Наставническая сессия

Наставничество и менторинг в современных условиях управления образовательной организацией

Наставническая сессия

Тема наставничества была очень популярна в 70-90-е годы прошлого века, и сегодня, в век инноваций, к ней возвращаются снова — причем на самых высоких уровнях (например, в нацпроекте «Образование»).

Корпорация «Российский учебник» совместно с почетным работником образования РФ Ольгой Пополитовой провела несколько вебинаров о наставничестве в школах. Представляем главное, что нужно знать о наставничестве и менторинге с точки зрения руководства организацией.

Пожалуй, наставничество можно назвать одним из ресурсов развития человечества, и альтернативу этому подходу придумать сложно. Еще древние философы размышляли над ролью наставника. Сократ, например, считал: она состоит в том, чтобы пробудить мощные душевные силы ученика.

А поскольку древнегреческий философ жил по принципу «я знаю, что ничего не знаю», то с учениками он взаимодействовал в том формате, который и сегодня кажется весьма прогрессивным – поддерживая равноправие и рождая истину в споре.

Из Древней Греции перенесемся в СССР, где наставничество стало важной частью коммунистического воспитания.

В стремлении к трудовым подвигам на производствах было не обойтись без передачи опыта от старших мастеров к младшим. В 90-е годы наставничество, как и многое другое, было на время забыто.

Сегодня система возрождается: ей посвящают свои выступления бизнес-тренеры, о ней говорится в исследованиях, ее указывают в нормативных документах.

Когда заходит речь о наставничестве в сфере образования, в первую очередь на ум приходят отношения учитель – ученик. Однако немаловажную роль играет и передача опыта, знаний между коллегами.

Цели наставничества в школе:

  • Помощь новым учителям в адаптации, чтобы они как можно скорее вышли на плановые результаты работы.
  • Реализация обучения на рабочем месте.
  • Передача как формальных, так и неформальных приемов, подходов.
  • Понимание и принятие всеми сотрудниками норм корпоративной культуры.

Есть и другие цели. Задумайтесь, что актуально именно для вашей организации, — наверняка вы сможете добавить в этот список еще пару пунктов.

Принципы наставничества в педагогическом коллективе

Система условно делится на три составляющие: адаптацию, обучение и сопровождение. Опыт показывает, что в разных российских компаниях, в том числе в сфере бизнеса и образования, применяется системный подход, в котором используются все три вида воздействия.

Процессы могут повторяться и накладываться один на другой: например, если сотрудник перешел на новую должность, ему снова нужна помощь в адаптации.

Кроме того, наставничество бывает индивидуальное и коллективное (когда наставник работает с несколькими сотрудниками, в групповом формате или раздельно).

Наставничество реализуется по классическим принципам педагогики. Основные этапы:

«Я скажу — ты послушай» → «Я покажу — ты попробуй» → «Сделаем вместе» → «Сделай сам — я подскажу» → «Сделай сам и расскажи, что сделал»

На всех этапах важна поддержка наставником и доверительное общение. Конечно, нужно учитывать, что в любом обучении и сопровождении присутствует человеческий фактор, и каждый эксперт работает в своей манере: кто-то является мастером объяснений, кто-то прекрасно передает кейсы, а кто-то блестяще организует практику. Специалисты выделяют три модели общения между наставником и подопечными: общение-коррекция, общение-поддержка и общение-снятие психологических барьеров.

Чтобы ввести наставничество в образовательную организацию, нужно выполнить два шага:

  1. Назначьте координатора.
  2. Создайте документацию, регламентирующую действия наставников и обучаемых сотрудников: положение, план мероприятий, оценочные бланки, тесты и т.д. (да, это новый объем бумажной работы, но без управленческой прозы здесь не обойтись).

Австрийско-российский проект, посвященный наставничеству и реализованный при поддержке межвузовского исследовательского центра «Новая дидактика» — утвердил, что сопровождение молодых учителей должно ориентироваться на их потребности:

  • Введение в школьные будни (передача рабочего места, знакомство с пространством школы).
  • Включение в учительское и ученическое сообщество (все основано на уважительном отношении).
  • Испытание самого себя (самостоятельный выбор методик, первые успехи на уроках).
  • Самореализация себя как учителя (полное проявление своего потенциала в решении профессиональных задач).

Как выбрать эксперта, который проведет новичков по этим этапам становления? Ориентиром могут послужить следующие качества:

  • Высокий уровень лояльности к организации.
  • Понимание всех внутренних систем работы.
  • Большой профессиональный опыт.
  • Желание быть наставником(!).
  • Готовность инвестировать свое время в развитие коллег.
  • Умение давать обратную связь и конструктивную критику.
  • Способность обучаться самому и стремление к личностному, профессиональному росту.
  • Умение находить общий язык с коллегами.
  • Проявление лидерства.
  • Бесконфликтность.

Разумеется, наставников нужно мотивировать, и, как в любой другой мотивации педагогов, есть материальные и нематериальные стороны вопроса. 

Материальное поощрение может предусматривать, например, единовременную выплату в размере 10-15% к окладу за каждого подопечного, регулярные выплаты в размере 5% к окладу, ежеквартальные премии. Все это, разумеется, в случае демонстрации подопечным высоких результатов. Вариантов нематериального поощрения — множество: повышение авторитета, должностные повышения, дополнительные отпускные дни и многое другое. В идеале создается такая корпоративная культура, в которой наставничество воспринимается не как обременение, а как почетная миссия.

Сегодня можно часто услышать разговоры не только о наставничестве, но и о менторстве. Разве это не одно и то же? Давайте разберемся.

Что такое менторинг и в чем его отличие

Менторинг — это техника передачи опыта и умений в атмосфере поддержки для преодоления определенного вызова. Первый менор — точнее Ментор (имя заботливого учителя-новатора) — упоминается аж в гомеровской «Одиссее». Важно: менторинг главным образом направлен на подготовку сотрудника (менти) к руководящей должности.

Менторинг проходит в формате личных встреч, совместного выполнения рабочих заданий, совместной реализации проектов, в неформальном общении. Он подразумевает не только подготовку своего преемника.

Можно готовить специалиста на другую высокую должность, сопровождать сразу нескольких человек. Разница в возрасте здесь не имеет принципиального значения: важен профессионализм и желание передавать знания.

По сути, менторинг есть проявление лидерства, и во многих компаниях он становится частью образа жизни руководящих сотрудников.

Сегодня профессиональное обучение и ведение называется разными словами: менторинг, тьюторство, коучинг. Каждый из этих подходов имеет собственную теоретическую и методическую основу.

При этом многие профессионалы бьют в колокол о том, что все эти понятия — надуманные и пришлые явления. Мол, наставничество — оно наставничество и есть.

Но если вы хотите быть в тренде и действительно разбираться в современных управленческих методах, стоит все же иметь в виду разведение понятий, которое активно используется в бизнес-литературе.

Отличия менторинга от наставничества:

  • Подготовка не просто рабочих кадров, но высококлассных специалистов.
  • Нет явного разделения на обучающего и обучаемого. Ментор, как правило, только задает тон «благородного профессионализма», делает наводящие замечания и подталкивает менти к управленческим выводам и значимым решениям.
  • Акцент на долгосрочном личностном развитии (а не краткосрочных задачах), помощь в определении направления этого развития.
  • Передача не только профессиональных лайфхаков и корпоративных стандартов, но также ценного личного жизненного опыта. Это помогает менти понять свое место в компании, в профессии.

Как посчитать успешность наставничества

Наставничество ради наставничества, разумеется, никому не нужно.

В процессе внедрения системы возникают логичные вопросы: Придерживается ли наставник разработанного плана работы? Достаточно ли разработанной документации? Что делать, если наставник не справляется? Для начала нужно определиться с критериями эффективности программ, и после проводить по ним оценку, исходя из целей, особенностей своей организации, своего коллектива.

Основные критерии эффективности наставничества:

  • Достижение поставленных целей.
  • Одобрение и позитивный настрой всех участников.
  • Высокие рабочие показатели подопечных.
  • Полное соответствие поведения подопечных с занимаемой должностью.
  • Экономическая эффективность.

Достичь высоких результатов по всем критериям невозможно без простоты, активности и показательности внутри системы.

Как выразился знаменитый профессор, писатель и эксперт в области управления Дэвид Майстер, наставничество является инвестицией в долгосрочное развитие организации, ее «здоровьем». Мировая позитивная практика это подтверждает.

Пополитова Ольга Витальевна Старший методист центра образовательного менеджмента «Института развития образования» Ярославской области, кандидат педагогических наук, Почетный работник образования Российской Федерации Понравился материал? Поделитесь в соц.сетях

Источник: https://director.rosuchebnik.ru/article/nastavnichestvo-i-mentoring-v-sovremennykh-usloviyakh-upravleniya-obrazovatelnoy-organizatsiey/

42 менторские сессии в период самоизоляции: формат и результаты — Личный опыт на vc.ru

Наставническая сессия

Пандемия затронула все сферы деятельности. Международный валютный фонд уже предсказал снижение ВВП на 5,5%, Deloitte оценивает уровень «пессимизма бизнеса» около 40%, а Moody's — выделяет наиболее уязвимые компании.

На фоне общей нестабильности создался новый тренд — на взаимопомощь в бизнесе. Свои консультации и помощь предлагали юристы, маркетологи, специалисты по финансам, агентства по подбору персонала и другие.

Мы со своей стороны запустили бесплатные консультации для стартапов.

Мы – это три независимых специалиста венчурного рынка — Анна Гишко, инвестиционный менеджер FoodPro.tech, ex.Apple и Lenovo; Марина Уразаева, архитектор экосистем стартапов ex.WeWork и Microsoft; Анна Протопопова, хастлер и ченджер, ex.

Startup Lab. У нас была гипотеза, что рамках разовой консультации с тремя разными специалистами предприниматели смогут продуктивно отработать самые «горящие» проблемы, получить профессиональное мнение о происходящих в бизнесе процессах.

Мы опубликовали один пост на , поделились информацией в нескольких телеграмм-каналах о том, что запускаем бесплатные часовые консультации.

Никакой платной рекламы или PR-кампании не делали, зато когда прошли первые сессии, запустилось сарафанное радио. Те, кто был у нас на консультации, оставляли комментарии на .

Предприниматели писали, как после сессии изменились их бизнес-задачи и стратегии организации своего дела.

В итоге, за 2 месяца мы провели 42 консультации с проектами из 14 стран: России, Казахстана, Израиля, Австралии, Англии, Канады, Таиланда и других.

Те, кому нужна была консультация, оставляли заявку в google-форме, а дальше мы связывались и обсуждали день, удобный для консультации. Для этого решили выделить утреннее время, когда рутинные задачи еще не притупили восприятие, отсюда и название — Startup Coffee Talks.

Новый день — новый проект. Ежедневно мы созванивались с выбранным предпринимателем в Zoom, чтобы вместе обсудить точки роста, помочь сделать оценку бизнес-модели, определить долго-/ краткосрочные цели и составить план антикризисных действий.

К нам обратились предприниматели из самых разных отраслей: маркетплейсы, мобильная разработка, логистика, VR, Edtech и других. Отдельно отметим социальные проекты: приложение для взаимопомощи пациентов с раком груди, проект, направленный на поддержание ментального состояния тяжелобольных детей, находящихся на лечении в больницах.

Cтрана, в которой находится фаундер, также определяла те задачи, которые решал бизнес. К примеру, фаундер из Австралии, удивил нас спокойно-позитивным отношением к пандемии и будущему.

По его словам, «ситуация в Австралии не настолько серьезная, как в других регионах», поэтому идея его будущего проекта заключается в позитивных изменениях на глобальном уровне и сразу в нескольких странах, а не только в локальных действиях.

А вот предприниматель из Тайланда решает задачу зрелости рынка: брейншторм на тему «услуга, а не прислуга» для сервиса «няня на час» был одним из самых ярких и эмоционально насыщенных.

Мы заметили, что за онлайн-консультациями обращалось больше фаундеров-мужчин. При этом женщины-фаундеры были более открыты к диалогу, переход от осторожного знакомства к активному обсуждению проходил быстрее. В целом, такое распределение отражает международную ситуацию — Crunchbase посчитал, что в 2019 году около 20% стартапов основали женщины.

Небольшие дистанционные конференции — это, пожалуй, один из самых продуктивных способов обсудить рабочие моменты, особенно — в период пандемии.

Больше всего фреймворк Startup Coffee Talks напоминает набирающие популярность mastermind группы. Ведущая роль при решении запросов отводится коллективной экспертизе, при этом сохраняется мини-формат группы, около 5 человек в обоих случаях.

В рамках консультации обсуждение включает как профессиональные, так и личные, цели, что объясняется неразрывностью этих двух сфер жизни.

Важное место отводится созданию единого пространства, что достигается за счет открытости и вовлеченности участников, в результате все «говорят на одном языке».

Отличительной чертой формата Startup Coffee Talks является состав группы — три эксперта, один-два предпринимателя (или их представители), фокус на задачах одного бизнеса.

15-20 минут из часовой консультации мы знакомились с проектом стартапера: обсуждали какие цели стоят сейчас перед фаундером и с каким запросом к нам он пришел. Среди самых задаваемых вопросов были:

● как поднять инвестиции;

● как найти свой product-market-fit;

● какие каналы использовать для тестирования гипотез и масштабирования;

● какая специфика работы с крупными корпорациями и проведения «пилотов» с ними.

Для нас показательным стал проект студии 3D анимации Vivix.

Несмотря на уникальный продукт (персонажи и анимация в 3D-графике) и сильную команду фаундеров, перед ними одновременно встали несколько задач: адаптации продукта для достижения product-market-fit, поиск наиболее эффективных каналов работы с продюсерами международного уровня и с международными инвесторами.

Через месяц после нашего разговора, фаундеры Vivix заключили крупную сделку по дистрибьюции своего продукта с японским холдингом Dentsu. Самым ценным для них в нашем обсуждении стали тренировка питча, формулирование ответов на каверзные вопросы по продукту и бизнес-модели, а также структурирование собственных мыслей.

Остальные 40-45 минут часовой консультации мы обсуждали бизнес, финансовые показатели, внутренние процессы, цели бизнеса и какие действия фаундера помогут их достичь.

Например, за вопросом сложностей с привлечением инвестиций скрывалось разочарование в проекте. Годы, потраченные на проект, не давали поставить точку в убыточном бизнесе.

Несколько историй поиска идеальных инструментов анализа рынка скрывали страх говорить напрямую с пользователями.

Были те, кто приходил за советом, а были те, кто приходил за одобрением. С теми, кто ищет одобрения, сложнее работать, часто фаундеры не готовы услышать мнение, которое не совпадает с их видением. В этом случае мы больше работали с фактами, а не с экспертным мнением. Анализ этих фактов помогал найти слабые моменты и точки роста бизнеса.

Основная сложность заключается в том, что фаундеру бывает сложно посмотреть отстраненно на проблему и задачу, когда очень вовлечен и погружен в проект и процесс.

Знаний хватает, но не всегда получается сформулировать что именно нужно в каждый конкретный момент.

В таком случае очень помогает поговорить со специалистами, которые понимают задачи бизнеса и могут помочь посмотреть на них «со стороны», тогда картина обретает четкость, а слова превращаются в действия.

Конечно, никакого «волшебного превращения» за час общения не произойдет, ведь никто не знает проект лучше самого фаундера. Однако, есть техники и методики, которые позволяют генерировать и тестировать гипотезы быстрее, а действия фаундеров — делать эффективнее.

Самые простые из них — принцип бережливого построения проекта — Lean Startup, в основе которого лежит последовательная работа с гипотезами по HADI-циклам.

Самый известный «конвейер» применяющий эти методики, это американский акселератор Ycombinator, много про последовательное применение принципов Lean (бережливого бизнеса) рассказывают основатели одного из самых успешных венчурных фондов a16z — Mark Andressen и AndressenHorowitz. В русскоязычном пространстве, самый известный популяризатор способов построения бизнеса — акселератор ФРИИ.

За час работы в совместной онлайн-сессии можно получить «выжимку» таких знаний, подстроенных под конкретный запрос. Это позволяет значительно сэкономить время фаундера. Кроме того, ключ к успеху в такой консультации — во взаимной открытости.

Для того, кто приходит — это смелость открыто рассказать незнакомым людям, о том, что волнует и услышать обратную связь. С нашей стороны же — это готовность работать с разнообразными вопросами.

Даже если не было глубокого опыта в какой-то конкретной индустрии — удавалось проводить аналогии, находить подходящий фреймворк, и оптимальные решения.

В 90% случаев сразу после встречи мы получали обратную связь от фаундеров, что благодаря сессии они посмотрели на ситуацию под другим углом, сформулировали для себя полезные вопросы и стали четче понимать, какие шаги нужно предпринять дальше. Также для многих участников выделенный час совместного разбора их проблем и задач дал возможность проговорить свои опасения и переживания, получить поддержку, а иногда и «мотивационный пинок».

Такой формат группового менторинга применим как для формата системной работы в рамках венчурного акселератора или инкубатора, так и для независимых команд.

Для венчурных инкубаторов и акселераторов такой формат позволит быстро помочь проекту найти точки роста, поскольку время в этом случае — главный ресурс. По нашему мнению, такие встречи будут полезны:

● на старте программ развития, чтобы определить над чем работать;

● на этапе подведения промежуточных итогов, чтобы успеть исправить ошибки.

Для фаундеров стартапов такое общение — альтернатива нескольким консультациям у разных специалистов, возможность увидеть бизнес в целом, подтвердить или опровергнуть свои предположения о процессах, стратегиях работы. Хорошо приходить на такие консультации когда:

● есть много гипотез и непонятно какая лучше;

● достиг «потолка» развития и непонятно, куда двигаться дальше;

● бизнес долго находиться в одной точке и не развивается;

● внешние события требуют быстрой реакции.

Источник: https://vc.ru/life/142475-42-mentorskie-sessii-v-period-samoizolyacii-format-i-rezultaty

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.