Наставничество как инструмент развития

Наставничество как элемент развития персонала

Наставничество как инструмент развития

Наставник, с одной стороны, представляет интересы отношениях в сотрудника с компанией, а с другой, – является ее представителем сотрудника для. Необходимость внедрения системы наставничества очевидна особенно для быстрорастущих организаций.

Однако, что на то, несмотря институт наставничества является практически ресурсом бесплатным, далеко не все компании используют так его же активно, как тренинги, стажировки и т. п.

это Зачастую понятие ассоциируется преимущественно с процессом сотрудника адаптации в компании в первые три-шесть работы месяцев. В целях же дальнейшего развития сотрудников и потенциала их раскрытия этот инструмент используется не так для.

Но широко компаний, специализирующихся на оказании профессиональных именно, услуг эта составляющая наставничества является Профессионалы. ключевой нацелены на развитие карьеры, и именно могут наставники помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

это Кому нужно

Кто больше других внедрении во заинтересован и развитии системы наставничества? Опыт что, показывает пользу получают все участники процесса этого:

В тех же организациях, где ориентация на лежит карьеру в основе корпоративной философии, наставник каждому нужен члену команды!

Кто может наставником стать

Наставник должен занимать должность один бы на хотя-два уровня выше своего такой: подопечного «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и передачу эффективную знаний.

(Этому правилу не всегда следовать удается – но к этому надо стремиться.

) Начиная с должностного определенного уровня, наставничество может (и должно) одним быть из требований, определяющих дальнейший карьерный самого рост наставника.

Желательно, чтобы роль выполнял наставника «посторонний» сотрудник: практика показывает, непосредственного что руководителя скорее интересуют текущие работы результаты подчиненного, а не перспективы его развития карьеры или, да и субъективности в отношениях при этом Однако. (больше если отношения руководителя и подчиненного доверии на строятся и партнерстве, то такой вариант тоже Хороший.)

возможен наставник должен отличаться целым положительных рядом качеств, в частности:

  • обладать высоким лояльности уровнем к компании, быть носителем ключевых корпоративной ценностей культуры;
  • иметь системное представление о своего работе подразделения и компании в целом;
  • обладать опытом значительным в сфере своей профессиональной деятельности;
  • желание иметь быть наставником, иначе наставничество восприниматься будет как дополнительная нагрузка, а это или рано поздно скажется на качестве; что наставника – от важно требуется искреннее стремление помогать просто, а не подопечному от случая к случаю оценивать результаты работы его;
  • быть готовым инвестировать свое развитие в время другого человека (это один из болезненных самых вопросов: стать хорошим наставником если, невозможно стремление помогать не является для безусловной человека ценностью);
  • быть способным к конструктивной главное: критике слово здесь — «конструктивная». (Когда дает наставник оценку действий того или сотрудника иного, это не должно напоминать критический оценка – анализ в первую очередь должна содержать предложения конкретные по улучшению работы);
  • проявлять инициативу и предоставлять регулярно обратную связь. Хороший наставник – курсе в всегда проблем сотрудника. Если у подопечного проблемы появляются в работе или взаимоотношениях, он не дожидается года окончания (когда на встрече по подведению итогов зафиксировать можно несделанное), а принимает меры немедленно, своевременно чтобы скорректировать действия сотрудника.

Описание идеального портрета наставника может навести на мысль, все не что сотрудники соответствуют столь высоким даже, критериям если формально по должности они претендовать могут на роль наставника. Следовательно, возникают Все: «вопросы ли могут быть наставниками?» и «Где достойных найти кандидатов?».

Точнее: что нужно чтобы, сделать воспитать из сотрудников хороших наставников? всего Скорее, универсальных ответов на эти вопросы критерии: нет отбора наставников, а также пути их зависят развития от особенностей корпоративной культуры конкретной стиля, компании управления, понимания руководством важности наставничества системы и множества других факторов.

Система Важнейшими

наставничества вопросами для компании являются наставничества качество и добросовестное отношение наставников к своим Поэтому. обязанностям мы говорим о системе наставничества — комплексе которые, мер компания обязана предпринять, чтобы качественную обеспечить подготовку наставников и в определенной степени эффективность гарантировать их работы.

В разных компаниях разрабатываются подходы различные к назначению и подготовке наставников. В организациях с традициями давними и развитой корпоративной культурой наставниками быть могут все сотрудники, начиная с определенного уровня должностного.

В некоторых даже бытует мнение, само что по себе наличие традиций и культуры достаточным является условием для того, чтобы не формального проводить обучения наставников.

В тех компаниях, впервые которые вводят систему наставничества, наставниками на порах первых могут становиться добровольцы и/или максимально, сотрудники отвечающие перечисленным выше критериям.

В случае любом, наставничество — это не столько прирожденный сколько, дар мастерство, которое можно освоить. наставников, Значит нужно обучать:

Безусловно, формирование наставничества культуры – процесс длительный; нужно определенное чтобы, время большинство сотрудников приняли новые первых. На ценности порах возможны негативные реакции – недоверие, непонимание, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В специализирующихся, компаниях на оказании профессиональных услуг, наставник ряд сопровождает процессов, в которых принимает участие адаптация: сотрудник, управление эффективностью деятельности и обучение.

Каждый. Адаптация из нас когда-то оказывался в роли поэтому, новичка мы помним, как важно быстро курс в войти дела, как велика в первые работы дни потребность в получении нужной информации.

новый, Конечно сотрудник получает необходимую информацию из источников многих – от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сотрудников от сессии отдела персонала, от секретаря, от руководителя Задача…

подразделения наставника не в том, чтобы рассказать принятых о новичку в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. роль Его в процессе адаптации гораздо сложнее и должен – он ответственнее:

В обязанности наставника входит также целей определение на период испытательного срока, подведение его по итогов завершении и принятие решения о его Для.

прохождении подведения итогов о прохождении испытательного наставник срока должен встретиться со своим подопечным и были, проанализировать ли достигнуты поставленные цели, и если почему, то нет.

В компаниях, где принят более подход формализованный, наставник по итогам встречи заполняет анкету специальную. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами прохождения оценки испытательного срока – то есть получает формальную первую обратную связь.

Практика показывает, сотрудники что ждут обратной связи и разочаровываются, получают не когда ее. Если в компании нет института либо, наставничества наставники не оценивают прохождение испытательного крайне, срока важно, чтобы новичок все же обратную получил связь.

Ее может предоставить ответственный отдела сотрудник персонала или (что лучше) руководитель непосредственный.

В идеале обратную связь нужно письменном в предоставить виде, ну а если добавить еще и благодарности слова, для сотрудника они станут мотиватором «мощным» к дальнейшим успехам.

Управление эффективностью Этот. деятельности процесс включает в себя две годовое: составляющие планирование и оценку деятельности.

1. Годовое постановка (планирование целей и разработка плана развития).

В которые, компаниях используют технологии управления по целям, сотрудник каждый в начале года должен определить цели индивидуальные и сформировать план развития на предстоящий Эти.

год цели могут быть уточнены и середине в скорректированы года — во время процедуры промежуточной деятельности оценки. Обязанности наставника на этапе постановки Наставник:

целей должен поощрять своего подопечного перед ставить собой амбициозные и в то же время реальные также, а цели занимать проактивную позицию при своего планировании развития

2. Оценка деятельности (промежуточная и Обратная). итоговая связь. Наставничество — это непрерывный поэтому, процесс хороший наставник дает сотруднику связь обратную по мере необходимости (а не один раз в года конце).

Инициировать встречи может как сотрудник сам, так и его наставник, причем раз столько, сколько они сочтут нужным – нет здесь каких-либо ограничений. Кроме наставник, того дает неформальную спонтанную обратную Регулярная.

связь обратная связь помогает сотрудникам четко более и объективно оценить результаты своей при, а работы необходимости – вовремя исправить ошибки.

В года течение наставник обязан провести, как две, минимум встречи в рамках процесса оценки промежуточной (деятельности и итоговой).

На промежуточной (как правило, встрече) полугодовой наставник отмечает прогресс за прошедший корректирует и период план действий до конца года.

компании в Если практикуется коллективное обсуждение оценки деятельности результатов сотрудника, наставник собирает информацию, всех опрашивая вовлеченных (включая сотрудников, для наставником которых является его наставляемый), а также свои готовит комментарии и аргументы, чтобы представлять и своего защищать подопечного на таких собраниях. На итоговой сотрудником с встрече наставник объявляет и аргументирует итоговую обсуждает, оценку его достижения, неудачи и области развития для, а также снимает возможные противоречия.

целей Ясность и своевременная, конструктивная оценка успешности их повышает достижения заинтересованность людей в работе, эмоционально мотивирует и поддерживает их.

Обучение. Сотрудник получает новые навыки и знания не только во время формального обучения, но и процессе в непосредственно работы. Задачи наставника в этой процессе:

В области работы наставник передает закрепленному собственные сотруднику знания и опыт, а также помогает получить ему необходимые знания от других коллег.

говорить Если о формальном обучении, то роль наставника определении в заключается потребности подопечного в обучении, содействии обучению его на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в необходимости случае — ходатайстве об этом перед руководителями компании и подразделения.

определения Для эффективности системы наставничества в целом и работы оценки конкретных наставников можно использовать виды различные опросов:

1) целенаправленные — для определения удовлетворенности степени системой наставничества и работой наставников в более;

2) компании общие, в которые инкорпорированы вопросы о например, наставничестве:

Однако успехи подопечного не могут единственным быть критерием оценки, поскольку в работе очень наставника многое зависит, прежде всего, от сотрудника самого. Это как раз тот когда, случай нужно ценить не только результат, но и его по усилия достижению.

Мотивация наставников

Не следует том о забывать, что очень важно не только труд оценивать наставников, но и признавать его ценность. значимым Особенно это становится, когда мы говорим о как наставничестве системе, о формировании в компании «культуры первый».

На наставничества взгляд самый простой способ (он некоторых в практикуется компаниях) – премирование: выплата денежного каждого за вознаграждения подшефного (например, по окончании испытательного Однако). срока при такой практике есть что, риск наставники будут увеличивать количество подопечных своих, снижая при этом качество каждым с работы из них.

Для многих компаний, в сложившейся силу корпоративной культуры, подобный способ является поощрения неприемлемым.

Опосредованным способом материального наставников поощрения может быть включение соответствующих показателей измеряемых в систему KPIs (ключевых показателей выполнение), эффективности которых, в свою очередь, влияет на заработной размер платы и/или бонуса. Но для специализирующихся, компаний на оказании профессиональных услуг, решающее все значение же имеет нематериальная мотивация:

Источник: https://coach.jofo.me/572854.html

Наставничество как метод обучения и развития персонала

Наставничество как инструмент развития

Библиографическая ссылка на статью:
Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 4. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/04/32311 (дата обращения: 19.12.2020).

Наставничество (менторство) является одним из ключевых методов развития персонала для многих компаний во всем мире, вне зависимости от их масштабов и рода деятельности, уже на протяжении многих лет.

Согласно словарю по экономике и финансам наставничество можно определить как индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными начинающими рабочими, или их группами, или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей обучаемому[2].

В определении словаря управления персоналом наставничество определяется как метод воспитания и профессиональной подготовки сотрудников непосредственно на рабочем месте, имеющая как индивидуальную, так и коллективную формы.

В более широком понимании, наставничество, – это метод развития персонала, основанный на взаимоотношениях, в которых более опытный и осведомленный сотрудник помогает в работе менее опытному или менее осведомленному сотруднику.

Понятие наставничества шире простой информационной помощи в работе, поскольку включает в себя так же и взаимоотношения по развитию, и постоянный диалог, и работу с такими задачами, которые обучаемый не смог бы решить самостоятельно[7].

Наставничество, это неформальный процесс обмена знаниями, социальным опытом и психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, карьере и профессиональном развитии.

Наставничество включает неформальные коммуникации, обычно между двумя людьми, в длительном периоде, между сотрудником, имеющим большой объем актуальных знаний, мудрости или опыта, и сотрудником, который обладает ими в меньшей степени[8].

Личности наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого сотрудника[9].

Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить роль наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации и высокую самоорганизацию.

Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего подопечного. Это в значительной мере повышает мотивацию сотрудника и эффективность процесса обучения.[4] Даже после того, как благополучно заканчивается срок стажировки и обучаемый приступает к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.

В современной терминологии принято разграничивать наставничество, при котором наставник имеет более высокий должностной статус, чем обучаемый, и, по сути, является его руководителем, и наставничество, в котором обучаемому сотруднику помогает равный по должностному статусу коллега[10].

Во втором случае межличностные взаимоотношения, как правило, носят в значительной степени менее формальный характер, и между участниками обучения устанавливаются более тесные и доверительные связи.

Недостатком же данного вида наставничества является повышенная сложность подбора соответствующего специалиста, способного взять на себя роль наставника.

Для такого формата обучения принято использовать термин баддинг, а самого наставника принято именовать «бадди» (от англ. buddy – приятель, дружище)[11].

Важным аспектом наставничества, как метода развития персонала является то, что оно не требует отрыва от рабочего процесса.

То есть на протяжении всего периода обучения сотрудник остается на рабочем месте  и продолжает выполнять свои профессиональные задачи.

Более того, сам процесс обучения построен на решении типичных рабочих задач, благодаря чему автоматически решается проблема несоответствия теоретической подготовки и практической деятельности.[3]

На практике различают формальное и неформальное наставничество. Неформальными являются те рабочие отношения, которые возникают между партнерами самостоятельно. Формальное же наставничество включает в себя структурированный процесс поддержки наставничества организацией, с адресацией к целевым группам сотрудников.

Как правило, формальное наставничество используется в качестве части программы развития ключевых сотрудников, недавно нанятых молодых специалистов, сотрудников имеющих высокий потенциал и сотрудников, подготавливаемых на руководящие должности.

В средних и крупных компаниях наставничество используется в целях улучшения систем развития и сохранения персонала.[5] Программы наставничества могут служить различным целям, в том числе для адаптации новых, развития уже существующих сотрудников, удержания персонала и повышения удовлетворенности работой.

В процессе адаптации наставничество позволяет новым сотрудникам работать с более опытными коллегами (наставниками), получая необходимые в работе советы, помощь и подсказки. Согласно статистике, новые сотрудники, получившие наставников, остаются в компании вдвое чаще, чем те, кто наставников не имел.[12]

Снижение текучести кадров при использовании программ наставничества так же актуально и для действующих сотрудников, поскольку обучаемый сотрудник получает, с одной стороны, профессиональную поддержку в работе, и, с другой, постоянные межличностные коммуникации с более опытными сотрудниками, сильнее погружаясь в корпоративную культуру и внутреннюю жизнь компании.

Наставнические взаимоотношения, по своей природе, способствуют карьерному росту и дают определенные преимущества всем сторонам обучения[13]:

  • Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (что особенно важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
  • Сотрудник получает своевременную помощь на этапе адаптации, позволяющую быстрее и проще привыкнуть к организации, получает поддержку в решении сложных рабочих задач, в профессиональном и карьерном развитии.
  • Компания стабилизирует численность коллектива, через снижение текучести кадров, формирует команду высококвалифицированных и лояльных сотрудников.
  • Служба управления персоналом, в случае развитой системы наставничества в компании, получает мощный поддерживающий ресурс, поскольку наставники становятсязадействованы практически во всех основных HR-процессах.

Привлекательность и очевидная выгода данного метода для всех сторон участвующих в процессе обучения, является одной из причин, по которым наставничество уже долгие коды не утрачивает своей актуальности, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала.

Наставничество позволяет развивать сотрудника не только в профессиональном, но и в личностном плане, что, в конечном счете, так же оказывает влияние на рабочие результаты. [1]

Поскольку существует множество различных техник наставничества, данный тип развития персонала требует их обдуманного и стратегически верного подбора[14].

В 1995 году было проведено исследование техник наставничества, наиболее часто применяемых в западном бизнесе[14], которое позволило выделить среди них пять наиболее востребованных элементов, присущих большинству техник, среди которых:
  1. «Сопровождение»: подразумевает взятие обязательств наставником по оказанию помощи обучаемому, которые включают в себя принятие участия в развитии и профессиональной деятельности сотрудника на протяжении всегопериода обучения.
  2. «Посев»: подразумевает формирование у обучаемого сотрудника тех знаний или навыков, которые пока еще не актуальны, но в дальнейшем будут иметь ценность, когда до этого дойдет дело, когда ситуация этого потребует. Посев позволяет постепенно подготовить обучаемого сотрудника к предстоящим рабочим задачам, даже в тех случаях, когда сами сотрудники еще не готовы к подобным изменениям.
  3. «Катализация»: в данном случае наставник принимает решение о погружении обучаемого в среду изменений, провоцируя расширение кругозора, изменяя восприятие и порядок ценностей обучаемого сотрудника. Техника основана на понимании того, что при достижении изменениями критического уровня, обучение может совершить качественный скачок.
  4. «Показ»: Наставник, на личном примере, демонстрирует определенные навыки, методики совершения определенных действий, способы решения поставленных задача, тем самым делая понятными конкретные рабочие ситуации.
  5. «Сбор урожая»: Наставник концентрируется на том, что бы получить обратную связь от обучаемого сотрудника о том, что было изучено за время обучения и какие выводы из этого были сделаны. Ключевыми вопросам здесь становятся «Что изучено?» и «Насколько это полезно в работе?».

Как эти, так и другие техники наставничества могут быть использованы менторами в необходимой комбинации, в соответствии с ситуациями и личностью обучаемых сотрудников.

В таких ситуациях рекомендуется искать «моменты для обучения» для того, что бы «расширить или реализовать потенциальные возможности обучаемых сотрудников[11]».

При этом необходимо учитывать то, что личное доверие к наставнику так же важны в обучении, как и его профессиональные навыки.

В современной российской практике основной техникой обучения в наставничестве является модель «Расскажи – Покажи – Сделай»[12]. Данная техника относится к формальным, поскольку наставник заранее формулирует цель обучения, формирует перечень знаний, умений и навыков, которыми сотрудник должен обладать по окончанию периода наставничества. [6]

На первом этапе (расскажи) наставник объясняет задание обучаемому сотруднику, предварительно распределив его по шагам. Большие задания разбиваются на несколько частей и проводятся отдельными сессиями. Наставник задает вопросы сотруднику, чтобы удостовериться, что он усвоил информацию. Сотрудник своими словами пересказывает содержание задания.

На втором этапе (покажи) наставник показывает, как нужно выполнять задание, по ходу процесса давая комментарии о том, как и какой из элементов он выполняет. В заключении наставник проверяет, все ли из проделанной работы было ясно обучаемому сотруднику, и, при необходимости, проводит повторное объяснение.

На третьем этапе (сделай) сотрудник выполняет задания самостоятельно. Наставник может попросить сотрудника сделать тот или иной шаг заново, если он не удовлетворен качеством выполнения работы. По окончании наставник дает обратную связь сотруднику и проговаривает с ним то, по каким критериям будут оцениваться полученные в обучении результаты.

Таким образом, преимущества метода наставничества можно сформулировать следующим образом:

  • Обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте;
  • Персональный подход, в наибольшей степени позволяющий учитывать личностные особенности обучаемого сотрудника;
  • Упрощение и ускорение процесса адаптации новых сотрудников;
  • Ускоренной распространение корпоративной культуры и корпоративных ценностей среди обучаемых сотрудников, повышение удовлетворенности работой;
  • Снижение текучести кадров;
  • Повышение мотивации обучаемых сотрудников;
  • Улучшение межличностного и профессионального взаимодействия сотрудников.

К недостаткам метода можно отнести:

  • Снижение рабочей эффективности сотрудника, принявшего роль наставника;
  • Неструктурированная подача информации;
  • Отсутствие педагогических алгоритмов обучения.

В заключении стоит еще раз отметить то, что метод наставничества сейчас, как и уже долгие годы, является одним из наиболее востребованных методов обучения и развития персонала, как в России, так и за рубежом.

Даже в тех случаях, когда компания не может позволить себе подготовку полноценной программы наставничества, потенциальные наставники могут формировать их самостоятельно, неформальным путем.

При должной поддержке руководства такой тип наставничества так же может давать высокий образовательный эффект при минимальных затратах.

Библиографический список

  1. Мотышина М.С., Кназев С.В. Оценка эффективности менеджмента предприятия// Проблемы современной экономики, 2010, № 4
  2. Словарь по экономике и финансам //http://www.glossary.ru
  3. Фейгин Г.Ф., Рогалла Р., Маурер Р. Накопительная часть пенсии как элемент реформирования пенсионных систем в России и Германии// Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, № 6
  4. Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И.. Современный менеджмент организаций: теория и практикка /А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург,  Изд-во Политехнического ун-та  2011 – 370 с.
  5. Ющенко А.Л. Принципы и направления развития малых и средних предпринимательских структур
  6. Bozeman, B.; Feeney, M. K. (October 2007). “Toward a useful theory of mentoring: A conceptual analysis and critique”. Administration & Society39 (6): 719–739.
  7. Kaye, Beverly; Jordan-Evans (2005).Love ‘Em or Lose Em: Getting Good People to Stay. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. p. 117
  8. Daloz, L. A. (1990). Effective Teaching and Mentoring. San Francisco: Jossey Bass. p. 20.
  9. Aubrey, Bob and Cohen, Paul (1995).Working Wisdom: Timeless Skills and Vanguard Strategies for Learning Organizations.Jossey Bass. pp. 23, 44–47, 96–97.
  10. Posner, B. and Kouzes, J. (1993).Credibility. San Francisco: Jossey Bass. p. 155
  11. http://www.mental-skills.ru/dict/nastavnichestvo-mentorstvo/
  12. http://www.favjob.ru/index.php?page=aticle1&id=18
  13. http://www.classs.ru/stati/menejment1/nastavnichestvo_kak_element.
  14. http://en.wikipedia.org/wiki/Mentorship

Количество просмотров публикации: Please wait

автора «bachin»

Источник: http://web.snauka.ru/issues/2014/04/32311

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.