Наставничество на производственном предприятии

Рабочая инструкция «Положение о наставничестве»

Наставничество на производственном предприятии

1.1. Целью наставничества является оказание помощи новым сотрудникам в их профессиональном становлении.

1.2. Основными задачами наставничества являются:

1) оказание помощи новому сотруднику в освоении профессии и овладении в полном объеме должностными обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта;

2) обучение нового сотрудника в минимальные сроки необходимому профессиональному мастерству, соблюдению требований нормативных документов, в том числе по охране и безопасности труда;

З) содействие к достижению новыми сотрудниками высокого качества труда;

4) вхождение нового сотрудника в трудовой коллектив, освоение им корпоративной культуры и установление длительных трудовых отношений

5) воспитание у нового сотрудника чувства личной ответственности за эффективную работу на порученном участке работы.

2.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

2.1. Ответственность за осуществление наставничества в подразделении несет руководитель подразделения.

2.2. Руководитель подразделения содействует эффективному осуществлению наставничества, участию наставников в мероприятиях по обмену опытом, направлению наставников на повышение квалификации и выполнению других мероприятий.

2.3.

Деятельность наставников и результаты обучения новых сотрудников оценивает руководитель структурного подразделения, который рассматривает представленную наставником характеристику нового сотрудника, заслушивает его сообщение о работе нового сотрудника в период стажировки, а также отчет нового сотрудника о выполнении индивидуального плана стажировки, составленной по форме «План вхождения в должность», и по результатам рассмотрения вносит в Дирекцию по персоналу предложение о дальнейшем профессиональном развитии и служебном перемещении нового сотрудника (служебной запиской).

2.4. Координационную работу и учет, связанный с наставничеством, выполняют работники Дирекции по персоналу.

Специалист по учету и адаптации персонала:

  • контролирует деятельность наставников;
  • подбирает кандидатов в наставники из числа работников подразделения,
  • организует участие наставников в мероприятиях по повышению квалификации.

3.ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССА

3.1. Процент сотрудников, прошедших испытательный срок.

3.2. Выполнение планов обучения при испытательном сроке.

4.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

4.1. Настоящее Положение определяет порядок организации и проведения работы по наставничеству на предприятии, права и обязанности наставника и закрепленного за ним нового сотрудника или специалиста подразделений.

5.ОРГАНИЗАЦИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА

5.1. Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока.

5.2. Наставничество устанавливается продолжительностью до трех месяцев.

5.3.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу компании, поддерживающие ее стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется на основании наличия максимальной оценки знания конкретной работы (для оператора — операции с оценкой З) и опыта работы от 0,5 года.

Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и нового сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока.

5.4. Система мотивации наставника:

Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, то наставник получает дополнительное вознаграждение размер которого устанавливается в служебной записке от непосредственного руководителя на имя Генерального/Управляющего директора;

Если новый сотрудник, проработавший не менее трех месяцев не прошел испытательный срок (по любой причине) — наставник не получает компенсацию за проделанную работу.

5.5. Наставник обязан:

  • Знать требования законодательства, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности нового сотрудника по занимаемой должности.
  • Разрабатывать и утверждать совместно с непосредственным начальником нового сотрудника индивидуальный план его обучения.
  • Всесторонне изучать деловые и нравственные качества нового сотрудника, его отношение к работе, коллективу.
  • Оказывать новому сотруднику индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.
  • Личным примером развивать положительные качества нового сотрудника, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
  • Нести материальную ответственность за действия нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока, до момента назначения его на определенную должность.
  • Заполнить индивидуальный план вначале обучения для нового сотрудника Форма «План вхождения в должность», ознакомить с составленным планом нового сотрудника под роспись.

Источник: https://gostost.ru/instrukcij-pologenie-o-nastavnicestve/

Как сделать производственное наставничество эффективным? – Мясной эксперт

Наставничество на производственном предприятии

Калькулятор затрат предприятия на уволившегося новичка через месяц после приема на работу.

Статьи затрат

Перечень затрат

Примерные затраты на новичка, руб.

Подбор

Затраты на привлечение кандидатов: реклама вакансии и доступ к базе резюме (сайт HH.ru, газета, метро, маршрутка и т.д.)

~ 500

Трудозатраты специалиста по подбору с учетом налоговых отчислений (из расчета ЗПЛ 45 000 руб./мес.)

~1 000

Трудозатраты руководителя подразделения на собеседование с новичком (ЗПЛ 70 000 руб./мес.) и работника – кадровика на оформление документов прием/увольнение (ЗПЛ 40 000 руб./мес.) с учетом налоговых отчислений

~1 000

Адаптация

Заработная плата новичка (из расчета 35 000 руб./мес.) с учетом налоговых отчислений

~45 000

Трудозатраты наставника на адаптацию новичка (из расчета 10 % от ЗПЛ 45 000 в месяц) с учетом налоговых отчислений

~6 000

Медицинский осмотр (торговли и пищевой промышленности)

~7 000

Стоимость первичного обучения (допуск к работе, стажировка и т.д.)

~5 000

Спецодежда, СИЗ, инструмент на одного новичка

~5 000

Оплата корпоративного питания

~4 500

Увольне-ние

Компенсация неиспользованного отпуска (при увольнении из расчета 28 календарных дней за год) с учетом налоговых отчислений

~3 000

ИТОГО

~78 000

Из «Калькулятора затрат» очевидно, что если новичок уволился всего через месяц после поступления на работу, затраты предприятия составят порядка 78 000 рублей.

Почти в 2,5 раза убыток увеличивается, если мы расстаемся с новичком через три месяца – сумма затрат уже составит 187 000 рублей на каждого уволенного человека.

По статистике в производственной компании численностью 300 человек за три месяца обычно увольняются не менее 10-15 новичков, и суммарный убыток от этого составляет 1,5-2 миллиона рублей.

При этом важно понимать, что КПД новичка, хоть и растет с каждым месяцем, но в период адаптации не выходит за рамки 40-70 % от требуемой производительности труда. Если добавить потери на брак, который точно будет иметь место, пока новичок осваивает все тонкости работы, то понимаешь, что без эффективного наставничества не обойтись.

Итак, что же делать производственным предприятиям? Как, не бросая деньги на ветер, обеспечивать передачу ключевых корпоративных знаний, без которой невозможно ни расширение производства, ни его модернизация, ни возрастное омоложение кадрового состава?

В свое время, работая на производстве, я тоже была серьезно озадачена этими проблемами и поэтому изучала ряд вопросов.

Например, что происходит при взаимодействии новичков и наставников? Почему лучшие наставники тратят огромное количество своих сил на обучение новичков, а те либо не хотят учиться и не воспринимают знания в нужном объеме, либо не хотят работать в компании и быстро увольняются? При этом мотивация наставников при передаче знаний «впустую» с каждым разом все больше снижается, они перестают верить в то, что новичков возможно чему-то научить и в итоге отказываются быть наставниками.

Именно тогда я поняла, что изначально новички замотивированы работать в компании и обучаться, а наставники готовы передавать знания новичкам.

Но при первой же встрече совершаются ошибки, которые приводят к тому, что новичок переходит в состояние неспособности учиться и либо сам уходит, либо компания прощается с ним, а наставник теряет какое-либо желание заниматься бесполезным обучением новичков.

Ошибка первая – это отсутствие у наставников четкого понимания того, что эффективное обучение и адаптация новичков неразрывно связаны не только с общим успехом компании в целом, а непосредственно влияют на уровень личного дохода и удовлетворенности каждого работника.

Нет новичков, которые нужны для выполнения плана производства, значит, не успеваем выполнить план или работаем с повышенной нагрузкой. Нет выполненного плана – нет премии, нет премии – нет мотивации работать.

А если нужно постоянно перерабатывать, то устаем, раздражаемся и также теряем мотивацию к работе.

Ошибка вторая – неумение наставников наладить процесс коммуникации с новичками. Наставники считают, что новичок должен сам озадачиться этим и искать подход к наставнику, и лишь тогда он как настоящий гуру начнет делиться своими знаниями. Но наставник не учитывает при этом два аспекта.

Первый – предприятие платит ему вознаграждение за передачу знаний, и это становится работой, которую нужно выполнить качественно и результативно.

Второй – новичок при поступлении на работу находится в состоянии стресса и его ум занят совсем другими мыслями, абсолютно далекими от того, как бы выстроить взаимоотношения с наставником.

Вот так и происходит у нас на производственных предприятиях: и наставники супер эксперты своего дела есть, и система поощрения для них есть, вот только новичков, которые с радостью остаются работать в компании, как не было, так и нет.

Почему же совершаются эти ошибки?

Причина в том, что сами компании не задумаются над тем, что для эффективного процесса обучения необходимо «научить наставников учить других», то есть дать им знания и навыки как правильно обучать взрослых людей.

Нам кажется, что если сотрудник является хорошим обвальщиком, талантливым фаршесоставителем или толковым оператором термокамеры, то этого вполне достаточно для того, чтобы качественно обучать новичков.

Но обучение взрослых людей – это сложный процесс, который должен осуществляться с учетом возрастных и социально-психологических особенностей. Этому учит современная педагогическая наука — андрагогика.

А наставник, который нигде и никогда этому не учился, и не владеет технологиями обучения взрослых людей, может делать это лишь неким интуитивным образом, затрачивая максимум собственных сил и получая минимум результатов.

2517

Источник: https://meat-expert.ru/articles/200-kak-sdelat-proizvodstvennoe-nastavnichestvo-effektivnym

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.