Наставничество в медицине презентация

Я б в наставники пошел!

Наставничество в медицине презентация

Обучение на рабочем месте неизбежно и необходимо. И строиться оно может с использованием различных принципов.

Например, с использованием модели «я говорю — а ты слушаешь», и тогда польза данного метода оказывается невелика.

По сути это лишь продолжение той самой модели обучения, которая поселилась во многих российских колледжах и вузах и после которой студент, проучившись 4—5 лет, не знает ничего.

Более интересны варианты: «я показываю — ты смотришь» и «давай сделаем это вместе». Именно они являются отправной точкой наставничества в аптеке.

В том случае, если наставник не просто профессионал, но еще и обладает недюжинным педагогическим талантом, а также лидерскими качествами, он способен построить обучение на основе формул «делай сам — я помогу» и «сделай сам и поясни, почему ты так сделал». Такие типы обучения позволяют максимально раскрыть потенциал сотрудников и способствуют их росту как специалистов.

Постепенно развивая сотрудников, мы через какое-то время получаем шанс перейти на новый уровень обучения: «изучил сам — обучи другого», таким образом превращая организацию в живую самообучающуюся систему, способную совершенствоваться и постоянно повышать качество своей работы.

Формальное-неформальное

Можно выделить два основных варианта наставничества, принципиально отличающихся друг от друга: формальное и неформальное. Формальное наставничество происходит под непосредственным руководством топ-менеджмента компании.

При этом унифицируются цели и задачи, процедуры общения между наставниками и молодыми сотрудниками или стажерами.

При этом появляется возможность оценивать качество работы наставников и подбирать им наставляемых с учетом психологической и поведенческой совместимости.

Однако у формального наставничества есть и свои минусы. Прежде всего — угроза попадания в наставники людей, изначально к такой роли не готовых, что создает основу для развития будущих личностных конфликтов в коллективе.

Неформальное наставничество возникает стихийно и является отражением особой внутрикорпоративной культуры, сложившейся в трудовом коллективе. Неформальное наставничество — это неотъемлемая черта коллективов, в которых развита взаимовыручка и взаимная поддержка. В таких сообществах принято приветствовать и развивать такую форму общения.

Идеальным вариантом является постепенный переход от неформального наставничества к формальному.

В этом случае руководитель аптеки начинает негласно поощрять сотрудников-наставников, выделять их из общей массы персонала, создавать ситуации, в которых самопроизвольно будут возникать связки наставник—наставляемый (например, посредством графиков дежурств, графиков прохождения обучения и повышения квалификации и т.д.).

Далее в организации постепенно внедряются элементы формализации процедуры наставничества. Это может происходить при помощи журнала, где фиксируется испытательный срок. В журнал вносится перечень квалификационных требований и испытаний, которые обязан сдать каждый вновь нанятый сотрудник в течение установленного для него испытательного срока.

При этом сотрудники, имеющие склонность к наставничеству, могут получать статус экспертов, консультантов или наставников (назовите, как хотите — главное, чтобы персоналу понравилось), а до вновь принятых работников будет доводиться информация о том, что в организации есть наиболее опытные и квалифицированные сотрудники, готовые помочь «молодежи» найти ответы на все их вопросы.

Новая роль

К сожалению, наставником нельзя стать «из-под палки» в приказном порядке. Здесь необходимо учитывать тот факт, что есть люди, склонные к наставничеству, и те, кто неспособен стать хорошим учителем ни при каких условиях.

Выбор кандидатов на роль наставника из тех, кто имеет соответствующие качества, на практике оказывается довольно сложным.

Дело в том, что многие, обладающие таким талантом, боятся пробовать себя в новом качестве, будучи уверенными, что они недостаточно много знают, что у них не получится, что не хватит сил или времени.

Иногда они просто опасаются взять на себя роль лидера, так как в силу привычки предпочитают оставаться в тени более самоуверенных коллег.

При этом те самые «самоуверенные», громко заявляющие о своей готовности стать наставником, зачастую тут же начинают требовать для себя различные бонусы, льготы и доплаты за дополнительную работу.

Хотя в действительности такие люди обычно поверхностно подходят к обязанностям, уделяют мало внимания своим подопечным и не желают искать к ним нужный подход.

Дело в том, что эгоизм и самолюбование здесь выходят на первый план, перекрывая действительное желание и способность передать ценный опыт.

Портрет наставника

Для того, чтобы стать наставником, необходимо обладать рядом положительных качеств. Напрмиер, иметь высокую квалификацию, быть носителем корпоративной культуры и одновременно достаточно хорошо знать работу компании изнутри.

В качестве основных требований к такому сотруднику можно назвать:

  • стаж работы в данной организации не менее шести месяцев (лучше — от двух лет), хорошие результаты работы;
  • высокий уровень обслуживания покупателей;
  • заслуженное уважение в трудовом коллективе.

К личностным качествам хорошего наставника относятся:

  • ответственность;
  • развитые коммуникативные навыки;
  • способность и желание учить и наставлять;
  • умение быть частью команды;
  • лояльность к организации и ее корпоративным ценностям.

Если ваша организация уже перешла на этап формального наставничества, то для специалистов-наставников должна быть разработана должностная инструкция, в которой будут закреплены правила адаптации новых сотрудников и стажеров, ответственность за участие в разработке и проведении тренингов для персонала, за выполнение совместно с другими сотрудниками текущих задач. Сюда же должны быть включены условия повышения квалификации самого наставника, необходимость соблюдения им условий соответствия своей роли.

Дополнительно за наставником может быть закреплена функция контроля за выполнением персоналом правил и норм охраны труда и соблюдением техники безопасности на рабочем месте.

Может быть рассмотрена также возможность передачи управления работой аптеки сотруднику-наставнику на время отсутствия на рабочем месте заведующего и его заместителя.

Должностная инструкция также является основанием для внесения изменений в положение об оплате труда и установления для наставников различного рода доплат или повышенных окладов.

Источник: https://pharmvestnik.ru/content/articles/ja-b-v-nastavniki-poshel.html

Подготовила: заместитель главного врача по работе с сестринским персоналом ГУЗ «Городская детская поликлиника 2» Абенова Н. С. Школа наставничества – – презентация

Наставничество в медицине презентация

1

2 Подготовила: заместитель главного врача по работе с сестринским персоналом ГУЗ «Городская детская поликлиника 2» Абенова Н. С. Школа наставничества – как условия профессионального становления молодого специалиста. Возрождение наставничества – как механизм закрепления молодого специалиста и эффективный способ адаптации, обучения на рабочем месте.

3 Среднее звено ГУЗ «Городская детская поликлиника 2» Мы выбрали профессию медсестры умом и сердцем.

4 В 2012г. 4 медсестры проходили практику в нашей поликлинике и после окончания учебы пришли к нам работать.

5

6 Обучение на рабочем месте

7 Наставничество имеет богатую историю, это хорошо забытое старое. Современные условия работы требуют возрождения наставничества, как процесс передачи знаний и оказания поддержки молодым специалистам непосредственно на рабочем месте. В связи с возрождением наставничества в ЛПУ утверждена нормативная база и разработана папка по наставничеству.

8

9 Суть наставничества приставить к новичку опытного специалиста который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. Заставить быть наставником невозможно. Наставничество – дело исключительно добровольное основанное на позитиве.

Наставник не тот кто старше, а тот кто достиг результата, к которому стремитесь вы. Мудрый наставник – это успешный специалист. Это друг, советчик, который умеет убеждать, внушать и вести за собой. Авторитет наставника не подлежит сомнению.

наставника зависит не от количества наставляемых, а от уровня подготовки молодого специалиста.

10 Цель развития системы наставничества – создание условий для успешной адаптации новых специалистов на предприятии в общем процессе обеспечения потребности поликлиники в конкурентоспособ- ных кадрах. Оказание помощи в приобретении необходимых знаний, умений и навыков.

В освоении и выполнении возложенных на них должностных обязанностей, создание условий для проявления и развития деловой инициативы. Оказание помощи новым специалистам в освоении корпоративной культуры, ценностей, традиций, норм и правил, действующих в поликлинике.

Формы практического обучения

11 ФОТО Задача наставника – чтобы молодой специалист овладел специальностью, формирование знаний к навыкам и умениям, от нетвердых навыков – к прочным умениям, от прочных умений – к высококвалифицированным действиям

12 . Повышение качества подготовки и квалификации специалистов поликлиники; Упорядочение процесса развития профессиональных навыков; Снижение текучести кадров в поликлинике.

13 Знакомство. Анализ знаний, умений и установок молодого специалиста. Переход на личный контакт, нахождение общих тем и интересов, установление доверительных отношений с новичком. Демонстрация своего расположения и поддержки – новичок должен чувствовать защиту, поддержку, помощь..

14 Семинары, лекции, конференции, сдача зачетов, тестирование, учебы по технике безопасности, по нормативным документом и САН – ПИНы … Передаем свои знания, опыт и собственные технологии работы – система наставничества, при которой обучение персонала происходит происходит непосредственно на рабочем месте, более опытной медсестрой..

15

16 . Обучение на рабочем месте

17

18 1.Вносить индивидуальные предложения по улучшению качества навыков наставляемого. 2.

Наставник с согласия непосредственного руководителя вновь принятого сотрудника подключает для дополнительного обучения других специалистов. 3.

Участвует в обсуждении вопросов связанных с обучением вновь принятого специалиста. 4. Личным примером способствовать мотивации обучаемого работника на саморазвитие. Права наставника

19 Участвовать в разработке индивидуального плана повышения квалификации. – Обращаться за помощью в любое удобное время.

– Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий – Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний. -. Предоставлять отчеты о проделанной работе.

– По завершению срока наставничества проходить аттестацию. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

20

21 Наши успехи В2011г. молодой специалист Ольга Заздравина заняла первое место среди стажированных медицинских сестер на звание «Лучшая медсестра»

22 КОНТРАКТНО ЦЕЛЕВАЯ ПОДГОТОВКА М Нам здесь понравилось… Мы не только являемся наставниками по работе с молодыми специалистами, студентами ЧМК, которые проходят производственную практику в нашем лечебном учреждении, а так же готовим по контрактно целевой подготовки будущие кадры среднего звена.

23

24 * Прими коллектив и он примет тебя; * Сумей стать нужным; * Если я знаю, то знаю мало, добьюсь того, чтобы знать больше; * Достигни высокого профессионального уровня.

25 ЗАКЛЮЧЕНИЕ наставник Положение восприятия: верим в тебя, но ничего за тебя не делаем; Закрепление навыков без принуждения; Принимать молодого специалиста таким каков он есть; Обращение личности наставляемого, поощрение самовоспитания; Использование воспитывающей ситуации, в которой важна роль наставника.

26 2013г.

Источник: http://www.myshared.ru/slide/774082/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.