Наставничество в продажах

Наставничество в отделе продаж

Наставничество в продажах

Многие пытаются создать систему наставничества в отделе продаж, но мало у кого это получается. Не получается по множеству причин — прежде всего потому, что начинается не на тех этапах, на которых наставничество нужно, не в тех условиях, в которых наставничество будет приемлемо, и не учитывая целый ряд моментов, которые я приведу в статье.

Кому нужно наставничество?

Наставничество может пригодиться компаниям на различных этапах — на каких-то больше, на каких-то меньше, но оно применимо всегда. Это универсальный инструмент. Вопрос — для чего бизнес его применяет.

Резкий рост

В большинстве случаев наставничество очень выгодно, когда бизнес начинает резко расти. Такой go-go этап развития компании — когда есть большая энергия, есть какой-то накопленный опыт, в компании уже выросли сотрудники, которые могут им делиться. Есть кого делать наставниками, иными словами.

При этом за счет большой интенсивности работы этих людей нельзя вырывать из контекста, то есть нельзя делать из них постоянных тренеров и проводить бесконечные обучающие классы. Мы должны продавать-продавать-продавать — вот вам, ребята, новая кровь, обучайте их.

В этом случае наставничество — очень хорошая помощь бизнесу, потому что можно быстро выращивать новое поколение сотрудников, расширяться, масштабироваться.

Стагнация бизнеса

Когда бизнес стагнирует и каждая копейка на счету, очень важно, чтобы сотрудники (в том числе их интеграция) минимально обходились компании по стоимости. В этом случае есть смысл сокращать тренеров, сокращать все развитие и обучение и перекладывать все на наставников — то есть на действующий коллектив.

Аккордная деятельность

Бывает, что нет необходимости создавать отдел обучения в силу того, что это разовый проект.

Например, компания не расширяется постоянно, но создается какой-то новый отдел (еще один дивизион продаж, например), и нужно обучить только его.

Нет глобального, гигантского проекта, а нужно этих нескольких людей аккордно ввести в курс дела. Вариант — стажировка в другом отделе с прикрепленными наставниками, действующими специалистами.

Это те этапы, когда наставничество действительно будет для бизнеса подспорьем, подмогой, экономией средств.

Что такое наставничество?

Иногда — это спасательный круг, когда нет другой возможности. Иногда — действующий механизм, костыль для обучения. А еще это способ в нашей большой стране решить географический вопрос с обучением.

Например, компания разбросана по регионам: центральный офис в Москве, в Питере, где угодно, и есть региональные представительства со своим штатом.

В компании есть отдел обучения, но он занимается организацией крупных обучающих мероприятий, вебинарами, еще чем-то, и постоянные командировки тренеров для обучения сотрудников на местах не выгодны компании.

Тогда и обучают наставников — чтобы те могли взять на себя такие бизнес-процессы, как обучение продукции, например.

Основные цели наставничества

  • Экономить денежные средства компании;
  • Вовлечь сотрудников в деятельность компании;
  • Повысить средний уровень ключевых рабочих компетенций — знание продукции, знание процессов;
  • Ускорить адаптивность сотрудников и одновременно сократить текучку: если новички за счет контакта с наставником быстрее адаптировались, вышли на ожидаемый результат и при этом столкнулись с меньшим количеством проблем, в целом с компанией почувствовали себя в зоне комфорта — они не захотят никуда уходить.

На что влияет система наставничества

Как я уже сказал — это вовлеченность коллектива.

На определенном этапе сотрудники, которые чувствуют себя очень уверенно, достигли определенных результатов и понимают, что выше уже не прыгнут или прыгнут, но очень редко — они попадают в зону комфорта и начинают бездельничать. Они делают свою любимую программу-минимум, за которую получают те деньги, которые им нужны — и все. Интереса как такового нет.

По пирамиде Маслоу есть несколько уровней, и эти люди прошли первые 2. Они получают свои деньги — физиологический уровень удовлетворен, они чувствуют себя в безопасности, потому что уверенно освоили все процессы, а дальше идет социализация в коллективе, где они чувствуют себя как рыбы в воде. Дальше идет признание.

А форма признания среди коллектива — это мы тебе, дорогой наш, предоставляем возможность наставничать. Адаптировать новых сотрудников — это очень важно для нас, ты молодец, мы тебя будем ставить в пример.

Это одна из форм признания, и вовлеченность сотрудника растет, ему становится интересно заниматься чем-то еще — он берет на себя дополнительный функционал и рад этому.

Сформулировать цель наставничества

Очень важна постановка цели наставничества. Почему? Потому что в основном из-за неверной постановки цели и рушится вся система наставничества. Остается ощущение, что это никому не нужно, бездарная, бездейственная система — давайте создавать полноценный учебный центр, или давайте вообще откажемся, будем нанимать готовых людей, а не новичков не обстрелянных.

При постановке цели важно учесть, что бизнес хочет от наставничества. Если бизнес хочет создать некий суррогат учебного центра, цель может звучать так: обеспечить подготовку специалистов, готовых к самостоятельной деятельности на позиции, например, менеджера по продажам.

Более простая в исполнении цель — обеспечить базовую подготовку новых сотрудников подразделения (отдела продаж, к примеру) по таким-то параметрам (по продукту, спецпредложениям и т.п.). Варианты могут быть разными, но диапазон я назвал.

Это две разные цели, два разных объема работы для наставника и разное количество требуемых ресурсов.

Но цель поставить мало, потому что каждый человек, который услышал или прочитал эту цель, будет трактовать ее в свою пользу так, чтобы делать можно было поменьше, а получать за это, если к этому привязана мотивация — побольше. Поэтому очень важно прописать критерий исполнения этих целей.

Прописать критерии достижения цели

Критерий — это маркер исполнения цели, способ оценки того, достигнута она или нет.

Возьмем, к примеру, цель — первичная подготовка человека по продукту. Я наставник, я говорю — вот тебе презентация по нашим продуктам, почитай ее. Для меня этого вроде как достаточно. Я же тебе ее дал? Я тебя потом спросил, все ли понятно — ты говоришь, что да.

Дальше идешь на аттестацию и не сдаешь ее, или идешь на договор с клиентами и проваливаешь его, потому что многих вещей ты не поняла, не разобралась, не узнала, хотя вопросов первично у тебя не было.

Именно поэтому должны быть критерии, по которым можно проверить твой уровень подготовки и мой вклад в него.

Критерием может быть:

Если у нас компания по производству и продаже косметики, критерий — насколько хорошо ты знаешь декоративную косметику, торговые марки, особые свойства этой косметики и так далее;

Навыки лучше всего измерять экзаменом или деловой игрой, которую можно воспроизвести в режиме экзамена. «Расскажите мне основные преимущества того-то», «А в чем отличие от этого». Немножечко тебя потрясти как специалиста и поставить балл экзаменационной комиссией.

Критерием может являться не какое-то абсолютное знание. Примеры:

  • знать продукцию компании не меньше чем на 80%;
  • иметь навык переговоров на тему коммерческих условий или пакетных предложений, которые мы предлагаем, не меньше 60%.

Это тоже будет оцифрованным критерием — его можно посчитать, его можно применить, показать наставнику: вот, дорогой наш сотрудник не дотягивает, вместо 60% у него 40%, просьба доучить.

Александр Багулин

Источник: https://UPinc.ru/blog/stati/nastavnichestvo-v-otdele-prodazh-2/

Адаптация торгового персонала через систему наставничества

Наставничество в продажах

Грамотно выстроенная система наставничества помогает новым сотрудникам легче адаптироваться к корпоративной культуре, быстрее освоить профессиональные знания и навыки, а в итоге — успешно пройти испытательный срок. Компания, как правило, заинтересована в том, чтобы новичок закрепился, ведь на его привлечение и отбор затрачены значительные средства и силы…

Наставничество как способ обучения и подготовки менеджеров розничных продаж в компании «Агромат» существовало еще до появления HR-департамента. В период интенсивного роста, связанного с открытием первого торгового центра, возникла необходимость быстро обучить новых продавцов.

Решение было простым и практичным: к более опытному сотруднику прикрепляли новичка, которого он на протяжении нескольких недель должен был научить работать с компьютерными программами, пользоваться каталогами товаров, а также помочь в изучении всей их номенклатуры.

Но с увеличением количества сотрудников качество подготовки новичков (да и результаты их работы), к сожалению, ухудшились. Как следствие, возросла текучесть кадров.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, менеджеры по персоналу выявили основные причины сложившейся ситуации:

  1. Отсутствие строгих критериев отбора торгового персонала «на входе». Не были разработаны компетенции должности «менеджер розничных продаж».
  2. Отсутствие системы наставничества как комплекса взаимосвязанных мероприятий.

О необходимости разработки системы наставничества департамент по работе с персоналом начал говорить с руководством, как только открылся второй розничный магазин. Нами были сформулированы основные цели системы наставничества:

  • Обеспечение более быстрого приобретения новым сотрудником знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения профессиональных обязанностей.
  • Снижение количества торгового персонала, не прошедшего испытательный срок.
  • Оптимизация временных затрат руководителей подразделений на обучение и развитие новых сотрудников.
  • Получение наставниками для дальнейшего карьерного роста опыта управления и обучения сотрудников.

Ухудшение экономической ситуации в 2008 году отодвинуло сроки внедрения данного проекта, но мы использовали появившееся время для осмысления сделанного и доработки системы наставничества.

К этому моменту нами уже были разработаны и приняты компетенции торгового персонала (менеджеров розничных продаж), в соответствии с которыми осуществлялся отбор персонала в магазины и торговый центр компании.

Кроме того, была внедрена ежегодная аттестация торгового персонала по компетенциям.

На общем совещании собственников и топ-менеджеров 2009 год в компании «Агромат» был провозглашен годом качества: товаров, сервиса, обслуживания клиентов, предоставления дополнительных услуг. В рамках реализации этого решения началась разработка системы наставничества в розничных магазинах.

«Пилотный» вариант должен был реализовываться в подразделениях, занимающихся продажами и закупками. Рабочая группа, в состав которой вошли сотрудники департамента по работе с персоналом и руководители структурных подразделений, начала разработку процедур наставничества.

Реализация данного проекта заняла почти полгода. В его основу были положены наработки, накопленные при реализации программы наставничества в первом торговом центре. Перед нами стояла важная задача: проработать все до мельчайших деталей. В рамках реализации проекта были проведены встречи с:

  • менеджерами, которые когда-либо выступали в роли наставников;
  • руководителями структурных подразделений;
  • менеджерами розничных продаж, прошедшими обучение и подготовку в компании «Агромат».

Вся собранная информация была обобщена и проанализирована, что помогло выявить сильные и слабые стороны сложившихся у нас практик наставничества.

К установленному графиком сроку было разработано «Положение о наставничестве» (приложение 1), которое представлено «заказчикам» проекта: руководству компании, руководителям розничных магазинов и руководителям структурных подразделений, занимающихся продажей или закупкой товаров.

Приложение 1

ПТК ООО «Агромат»Положение о наставничестве (фрагмент)
П-05Редакция 2Действует с 1 ноября 2009 года
  1. Общие положения.
  2. Основные термины.
  3. Цели и задачи наставничества.
  4. Организация наставничества.
  5. Обязанности и ответственность наставника.
  6. Права наставника и стажера.
  7. Система стимулирования наставника.

Приложения

1. Общие положения

1.1. Настоящее «Положение о наставничестве» (далее — Положение) предназначено для внутреннего использования сотрудниками ПТК ООО «Агромат» (далее — компания), принимающими участие в реализации системы наставничества.

2.1. Данное Положение:

  • определяет цели наставничества;
  • устанавливает требования к организации наставничества;
  • определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;
  • определяет формы работы наставника с сотрудником;
  • устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;
  • определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.

2. Основные термины

Наставничество — это практика введения нового сотрудника в компанию и обучения на рабочем месте силами сотрудников различных подразделений компании, специально подготовленных для выполнения этой задачи.

Наставник — опытный сотрудник компании, принимающий на себя функцию обучения новичка в период прохождения им испытательного срока.

Стажер — новый сотрудник компании в период обучения и вхождения в должность под руководством наставника.

Критерии отбора наставников — это совокупность требований, предъявляемых к работнику и необходимых для выполнения функций наставника, включающих:

  • квалификационные требования;
  • показатели результативности;
  • профессиональные навыки;
  • профессионально важные качества личности;
  • личные мотивы к наставничеству.

Сам проект стартовал в сентябре 2009 года. Ответственность за реализацию системы наставничества на рабочем месте была возложена на руководителей подразделений, в которых трудятся новые сотрудники, а за методическое обеспечение и контроль — на департамент по работе с персоналом.

Рабочей группой был разработан набор компетенций наставников компании «Агромат» (приложение 2), на основании которых менеджер по оценке и развитию департамента персонала во время проведения ежегодной аттестации менеджеров розничных продаж торгового центра выявлял будущих наставников.

Приложение 2Критерии отбора наставников

Квалификация сотрудникаДолжность: старший менеджер, менеджер первой категории. Наличие предыдущего опыта наставничества
Показатели результативности• стабильно высокий результат выполнения личного плана продаж в течение одного года• не ниже третьего места в рейтинге продаж по своему подразделению• доля расторгнутых договоров, возвратов от клиентов (выборка по возвратам за шесть месяцев)• отсутствие жалоб от клиентов
Профессиональные знания и навыки• доскональное знание товара (характеристики, ассортимент)• умение работать с каталогами• доскональное знание документооборота компании• доскональное знание компьютерной программы• доскональное знание техник продаж• умение эффективно налаживать взаимоотношения с другими подразделениями компанииПрофессионально важные качества личности• умение обучать других• умение слушать• умение говорить (грамотная речь)• умение работать с возражениями• аккуратность, дисциплинированность• ответственность• ориентация на клиента• ориентация на результат• командный стиль работыЛичные мотивы к наставничеству• потребность в приобретении опыта управления людьми для того, чтобы впоследствии стать руководителем группы• желание помогать людям (помощь раскрыться новичкам)• потребность в приобретении нового статуса, как подтверждение своей профессиональной квалификации

Отбор их осуществлялся очень тщательно, после чего с каждым из наставников было проведено индивидуальное обучение, в рамках которого они ознакомились с основными этапами обучения в компании (приложение 3).

Приложение 3Этапы профессионального обучения нового сотрудника

Этапы обученияПланируемые действия
Первичное знакомство с компанией• прохождение внутрикорпоративного ориентационного тренинга, знакомство с «Пособием новичка»• экскурсионный обзор ТЦ• знакомство с традициями и правилами поведения в подразделении
Знакомство с коллективом• знакомство с коллективом подразделения• знакомство с коллективом магазина• знакомство с коллегами других подразделений• организация взаимодействия с другими подразделениями компании
Знакомство с продуктом отдела/услугой• изучение ассортимента товара (представленные коллекции/фабрики)• изучение технических характеристик товара• изучение потребительских свойств товара (выгода для клиента)• работа с каталогами• изучение предложений конкурентов
Технология продаж• установление контакта с клиентом• выявление потребности клиента• презентация товара• работа с сомнениями клиента• завершение сделки• послепродажное обслуживание клиента
Работа в программеРабота с базой данных:• работа с остатками (наличие товара)• выписка товара• оформление возвратов
Изучение документооборота• оформление накладных (виды, отличительные особенности)• оформление документов на возврат товара• оформление внутренних документов на обмен товара• оформление счета на оплату• предоставление информации клиенту о получении товара• оформление документов на доставку товара

Исходя из требований утвержденной системы наставничества, каждый новый сотрудник (стажер) на протяжении трех месяцев проходит стажировку, что соответствует периоду испытательного срока.

На каждый месяц стажировки разрабатывается индивидуальный план профессионального развития, который учитывает все особенности должности и функциональные обязанности сотрудника (приложение 4).

Приложение 4Индивидуальный план прохождения испытательного срока нового сотрудника ПТК ООО «Агромат»(составляется помесячно, заполняется непосредственным руководителем)Ф.И.О. сотрудника (стажера) __________________Должность: __________________Подразделение компании __________________Отдел __________________Непосредственный руководитель __________________Место стажировки __________________Наставник __________________План работы на период с «___» ________ 20__ года по «___» ________ 20__ годПодведение итогов по данному плану «___» ________ 20__ год.

№ п/пЗадание (что конкретно посетить, изучить, освоить)Цель/ планируемый результатСроки выполненияОтметка о выполнении (подпись стажера)

Руководитель __________________/ / (подпись руководителя)

Ознакомлен(а) __________________/ / (подпись сотрудника)

Дата__________________

Источник: https://hr-portal.ru/article/adaptaciya-torgovogo-personala-cherez-sistemu-nastavnichestva

Наставник для продавца

Наставничество в продажах

В отдел продаж приходит очередной новичок и на его плечи ложатся плановые показатели продаж.

И не понятно, что лучше: сотрудник без опыта работы в продажах, который как белый лист бумаги, или продавец с опытом, который вполне возможно закостенел в своих неэффективных моделях поведения или профессионально перегорел.

Какой бы новый член команды не пришёл, а скидку на поставленные планы по продажам руководство не сделает. Поэтому перед руководителем отдела продаж встает задача – максимально быстро обучить нового бойца успешным алгоритмам продаж. 

И вот он решает поручить эту задачу одному из своих лучших продавцов. Кто, как не он, сможет передать силу своего мастерства и быстро ввести новичка в курс дела. И совсем скоро из-под его крыла должен выйти новый асс продаж.

Проходит месяц, два, три и неожиданно становится понятно, что надежды не оправдались в большинстве случаев. Из новичка к концу испытательного срока получился весьма посредственный продавец.

А ведь вам нужны лучшие! Иначе пламя от горящих планов перекинется на вас и подпалит вам ваши крылья, на которых вы летите вверх по карьерной лестнице.

Руководитель в тайне от своего неуспешного сотрудника начинает искать ему замену. А что потом? Круг повторяется.  

Есть старая поговорка, что если хочешь сделать хорошо, то сделай это сам.

Так почему же мы перекладываем такую важную функцию, как наставничество, от которой в значительной степени зависит выполнение финансовых планов, на своих подчиненных, пускай даже лучших в своем деле? Кто-то ответит, что руководитель не должен делать работу за своих сотрудников, и будет прав. Только дело как раз в том, что наставничество – это обязанность самого руководителя.

Судите сами. Насколько сознательным должен быть ваш продавец, которому вы поручили обучить другого. Он своими же руками растит себе конкурента.

И даже если их зоны работы не пересекаются, все равно многие будут жадничать поделиться своим опытом, добытым кровью, потом и ценою собственного драгоценного времени.

Тем более, что обучение новичка требует уделить ему время, которое можно было бы использовать на увеличение своих личных продаж и дохода.

Можно, конечно, постараться замотивировать своего продавца заниматься наставничеством денежно или бонусом в виде карьерного роста.

Но уверяю вас, успешный продавец сам заработает себе, как правило, больше, или вам придется вознаградить его, что называется, по-царски.

 Карьера таких людей сама по себе не всегда привлекает, так как она часто связана со снижением привычных доходов, ведь лучшие продавцы могут зарабатывать больше, чем их прямой руководитель.

Хорошо, пускай нашелся энтузиаст, готовый помогать новичку со всей полагающейся самоотверженностью. Только тогда возникает еще одно серьезное препятствие на пути обучения новых продавцов. Уверен, что обучиться работать в торговой программе они хотят.

Но этому их может обучить любой достаточно грамотный в данном вопросе продавец. Главное правильно поставить ему задачу и проконтролировать ее выполнение. Наставником тот не становится, просто выполняя ваш приказ. Куда сложнее с обучением именно продажам.

Ваш псевдо-наставник может достаточно долго бегать за новичком и помогать ему со всех сторон, давая рекомендации, как лучше и правильное подготовиться к встрече с Клиентом и грамотно ее провести, но все может оказаться безрезультатно.

Нельзя заставить человека научиться, нельзя сделать за человека то, что он должен сделать сам. Нужно чтобы он этого сам захотел. А для этого необходимо создать определенные условия, которые будут стимулировать новичка обучаться и применять новые инструменты на практике.

Иначе он постоянно будет возвращаться к старым привычным для него моделям поведения, использование которых требует от него меньше усилий. И он найдем массу объяснений, которыми будет оправдывать свое поведение.

Как же создать такие условия? В ответе на этот вопрос и кроется ответ – почему наставником должен быть руководитель. Чтобы изменить человека нужна власть. Именно с ее помощью создаются условия, при которых новичок либо овладевает необходимыми инструментами, начинает их применять и добиваться результатов, либо уходит искать себе новое место работы. 

Есть ли у вашего продавца такая власть? Может ли он оценивать работу новичков, выносить решения о их поощрении и наказании, о дальнейшей работе в компании? Зачастую он не имеет права даже составить график своему подопечному, удобный для совместной работы, и распоряжаться новеньким в течении дня, ставя ему задачи и контролируя их выполнение.

Поэтому если вы хотите, чтобы в вашем отделе продаж работали профессионалы, придется выделить время на самостоятельное наставничество или делегируйте эту функцию по всем правилам.

Если вам интересна тема наставничества, то подробнее о ней можно прочитать в моей книге «Наставничество. Метод Петра Кузнецова». С ее помощью вы сможете понять, как лучше руководить новичками и добиваться от них нужных результатов. Самый доступный вариант есть на Букмейте.

Источник: http://www.prodaznik.ru/blog/nastavnik-dlya-prodavtsa

Как научить продавать за 2 часа? Наставничество в торговом зале

Наставничество в продажах

Кому пригодится эта информация? Я думаю, что людям, в чьи функции входит обучение своего персонала на рабочем месте. В данной статье я приведу пример проведения наставничества в торговом зале.

Данный алгоритм подходит для обучения многим умениям, но особо хорош для обучения навыкам продаж.

Ведь не секрет, что тренинги продаж носят кратковременный характер и часто воспринимаются людьми как теоретическая справка, не всегда применимая к их реальной работе.

После тренингов продавцы выходят в зал и не всегда идеально применяют полученные навыки. И прямой руководитель, чаще  директор магазина, вынужден заниматься наставничеством, то есть обучением человека прямо в рабочем процессе.

Кому пригодится эта информация? Я думаю, что людям, в чьи функции входит обучение своего персонала на рабочем месте. В данной статье я приведу пример проведения наставничества в торговом зале.

Данный алгоритм подходит для обучения многим умениям, но особо хорош для обучения навыкам продаж.

Ведь не секрет, что тренинги продаж носят кратковременный характер и часто воспринимаются людьми как теоретическая справка, не всегда применимая к их реальной работе.

После тренингов продавцы выходят в зал и не всегда идеально применяют полученные навыки. И прямой руководитель, чаще  директор магазина, вынужден заниматься наставничеством, то есть обучением человека прямо в рабочем процессе.

Примерный алгоритм этого процесса я и предлагаю рассмотреть.

Итак, мы хотим обучить продавца Новичкова эффективно работать с покупателями. И никто нам в этом благородном деле помогать не собирается. Погордимся собой и начнем работу. Нам понадобятся: блокнот, ручка, бейдж  «стажер»,  зеленая и красная карточка (для антуража).

12.00 –Установочная беседа. Зовете Новичкова к себе и объясняете, что можете помочь ему продавать быстрее и легче. Для этого Вы поработаете с ним в паре и после поделитесь своими  наблюдениями и рекомендациями. Кратко рассказываете ему план действий.

Показываете зеленую карточку – на ней вы вместе запишете самую сильную сторону Новичкова как продавца, красную – на ней вы запишете неэффективный прием работы Новичкова и способы его коррекции. Отвечаете на вопросы сотрудника и отпускаете его в зал.

12.10 –Диагностика. Идете  в зал с бейджиком «стажер» и встаете в пару с продавцом. Он работает с покупателями как обычно и старается поменьше обращать на Вас внимания. Вы находитесь рядом и молча наблюдаете за диалогом продавца с покупателями.

Для достоверности желательно посмотреть работу с несколькими клиентами, минимум с двумя. В процессе наблюдения вы стараетесь записывать ход диалога и фразы продавца и с советами в диалог не влезаете.

Записи очень важны для последующего анализа, поэтому необходимо научится писать быстро и слушать.

Зачем? Вам ведь надо понять –  в чем самая сильная профессиональная сторона Новичкова, и что он делает, чтобы НЕ продать товар. Как только вы найдете ответы на эти вопросы – зовете продавца на беседу. Зачем бейдж «стажер»? А чтобы не пугать клиентов, потому что человек с планшетом, ходящий за ними по пятам, вызывает некое напряжение.

12.40 – Обратная связь. Проводите экспресс-планерку с продавцом на тему: плюсы и минусы его работы. Лучше делать это методом вопросов, например «Расскажи, что у тебя получилось? Что сам считаешь своей сильной стороной как продавца?». Добавляем  свой наблюдения «Да, и я думаю, что ты хорошо устанавливаешь контакт. Ты отлично начинаешь диалог! Ты говоришь …».

Ваша основная задача – написать нужное качество/умение на зеленую карточку и поощрять использовать его максимально часто. Работающее поощрение-это похвала и усиленное внимание на сильную сторону.

После заполняете красную карточку, тем же методом вопросов: «А что не получилось? Когда было сложно? Что назовешь не идеальным?». Выслушав сотрудника, дайте  продавцу свою обратную связь с пояснениями – почему так делать не надо, какие последствия могут быть, какие есть альтернативные варианты действий.

После этого торжествующе задаем главный вопрос: «А как сделать лучше? А как надо поступить в следующий раз?», слушаете и добавляете от себя рекомендаций.  

Самый важный момент – записываем максимально конкретно, в виде речевых модулей, действий и клятв – как надо сделать по-другому на красной карточке.

Например, слабая сторона Новикова – пассивная реакция на возражения покупателя «Я сам посмотрю», проще говоря он «пропускает» это возражение. В качестве причин продавец сказал о незнании достойных способов ответа на эту фразу покупателя.

Мы набрасываем несколько вариантов ответов: А можно я постою рядомJ?, Вы позовете меня, когда появятся вопросы? Хорошо, я рекомендую вам посмотреть еще вооон тот стеллаж… При необходимости можно отрепетировать нужные фразы. Ставим задачу Новичкову использовать правильный алгоритм и снова в зал.

13.00 –Личный пример. Снова идете в зал и показываете своим примером нужный прием продажи, а восхищенный Новичков наблюдает и после задает вопросы.

13.20 – А теперь ты. Продавец пробует провести работу с покупателем сам, а вы находитесь рядом, и при необходимости подсказываете  и помогаете. Особое внимание – на отрабатываемый прием продажи.

13.40 – Снова диагностика. Продавец работает самостоятельно, Вы наблюдаете со стороны, при необходимости машете красной карточкой. Если нужно, подзываете и быстро корректируете. Все, дальше осталось только наблюдать и поощрять нужное поведение.

P.S.  Зачем нам карточки? Во -первых, так веселее. Во вторых, карточки можно потом использовать вторично. Например, устроить конкурс на минимальное количество красных карточек в коллективе,  или  менять «исправленные» красные карточки на баллы, которые можно потратить в родном магазине, или сделать коллаж из эффективных приемов на красных карточках на стене магазина.

Я рекомендую использовать данный метод как обязательное дополнение к аудиторным тренингам продаж.

Работая со своими сотрудниками подобным образом вы гарантировано повысите их продуктивность при работе с покупателями, плюс, будете воздействовать на каждого более точечно.

Более того, у метода есть вторичная выгода- обученные данным методом сотрудники в ближайшем будущем могут обучать следующее поколение продавцов уже без вас. 

Источник: https://hrtime.ru/material/kak-nauchit-prodavat-za-2-chasa-nastavnichestvo-v-torgovom-zale-34726/

Система наставничества

Наставничество в продажах

Наставник – это руководитель группы, чья социальная роль хотя и пришла к нам из далеких времен Платона и Аристотеля, сегодня по-прежнему сохраняет свое значение в большинстве западных и российских успешных компаний.

Наставник – это более опытный человек, который помогает новичку быстрее, комфортнее и эффективнее получить ключевые знания, освоить нужные навыки и интегрироваться в ту или иную общность.

Какова роль Наставника сегодня? Что включает в себя система наставничества и в каких формах может воплощаться на практике? Наконец, какие преимущества она дает компании? Обо всем этом мы расскажем в нашей статье.

1. Российский и зарубежный опыт

Стоит сразу отметить, что в то время как на Западе система наставничества существует уже давно и широко используется как для решения внутрикорпоративных проблем, так и для повышения эффективности работы компании в целом (здесь можно посмотреть многочисленные кейсы, подтверждающие это), в России этим инструментом часто пренебрегают, не желая тратить и так ограниченные ресурсы (в том числе время) на адаптацию и сопровождение новых сотрудников. Однако тенденция начинает меняться, и об этом свидетельствует появление в ноябре 2017 года GlobalMentori — первой в России международной конференции по наставничеству. Особенно активно институт наставничества внедряется в компаниях, ориентированных на инновации и использование новых технологий (Rambler&Co, МТС, ПАО “Северсталь”, многие ИТ-компании).

2. Функции Наставника

В чем же заключается роль Наставника? Все зависит от конкретных целей, стоящих перед компанией, но в целом можно выделить следующие направления взаимодействия наставника и его подопечного:

a. Наставник – это человек, к которому новый сотрудник может обратиться с вопросом относительно той или иной рабочей задачи. Имея опыт работы в компании и зная ее специфику, Наставник может с помощью одной фразы разрешить возникшее затруднение, сэкономив таким образом время компании и нервы нового сотрудника.

b. Наставник – это человек, который помогает осуществить “мягкий” процесс интеграции нового сотрудника в компанию.

Он знакомит новоприбывшего с другими сотрудниками, разъясняет корпоративные ценности фирмы, вовлекает его в совместные неформальные виды деятельности в коллективе.

С учетом того, что на эффективность сотрудников во многом влияет социальный климат внутри корпорации и чувство сопричастности к общим целям, эта наставническая функция оказывается чрезвычайно важна.

c. Наставник – это человек, который курирует молодых профессионалов и недавних выпускников, для которых это первый опыт работы.

Он всегда готов подсказать новичку, как лучше поступить в той или иной ситуации, помочь исправить возникшую проблему.

В данном случае Наставник выступает как своеобразный “ангел-хранитель”, к которому всегда можно обратиться как за профессиональным, так и личным советом.

3. Преимущества для компании

Закономерным образом из этих основных функций Наставника вытекают и те преимущества, которые компания может получить, внедрив у себя систему наставничества.

Во-первых, выделив определенные человеческие и временные ресурсы на сопровождение новых сотрудников в первые месяцы их работы, вы получаете существенную отдачу в плане эффективности. Новички достигают лучшего понимания своих функциональных обязанностей за более короткий срок, соответственно, КПД их работы возрастает.

Во-вторых, более быстрая и комфортная интеграция в коллектив снижает уровень стресса у нового сотрудника, что также способствует повышению эффективности его деятельности и меньшей текучести кадров.

В-третьих, система наставничества в значительной мере укрепляет внутрикорпоративные связи, подчеркивая ценность каждого из сотрудников компании. Наставник имеет возможность повысить свой авторитет и проявить себя в качестве эксперта, а новый сотрудник чувствует, что о нем заботятся и он не оставлен на произвол судьбы.

4. Формы наставничества

Многообразие целей, которые преследуют разные компании, внедряя систему наставничества, диктует и разнообразные форматы ее реализации.

Так, наставничество широко используется в продажах для повышения личной эффективности сотрудника по продажам.

За каждым из новичков закрепляется опытный профессионал, с которым он находится в крайне тесной связи: Наставник пристально следит за первыми шагами своего подопечного, координирует и корректирует его, и даже сопровождает на первых встречах с клиентами.

При такой форме реализации системы наставничества, как правило, Наставник заинтересован в успехе закрепленного за ним сотрудника, так как получает процентную прибыль от его успешных сделок.

Другая форма наставничества, широко применяемая в западных компаниях, основана на добровольном решении опытных сотрудников помогать начинающим.

Это решение может опираться на различную мотивацию: человек может стремиться к личностному росту (наставничество позволяет развить экспертные и коммуникационные навыки), к достижению высокого статуса (наставничество является престижной статусной ролью), к внесению вклада в компанию, частью которой он себя осознает.

Наконец, существует такой вариант наставничества, когда Наставник по сути выступает Руководителем группы. Этот способ оказывается очень эффективен, когда необходимо наладить работу большого числа новых сотрудников (особенно в случае, если они работают в разных точках) и интегрировать новую команду в действующие процессы.

Так, например, при организации работы команды ИТ-тьюторов в количестве 160 человек «Траектория Будущего» применила именно такой подход. Вся команда разделена на группы (в среднем по 10-15 человек), которыми управляет Наставник – Руководитель группы.

Наставник отвечает за своих подопечных, координирует их работу, помогает им справляться с возникающими трудностями. Хотя ИТ-тьюторы проходят подготовительный адаптационный курс, Наставник может создать условия для дополнительного практического тренинга и отработки навыков до более экспертного уровня.

Кроме того, Наставники и ИТ-тьюторы регулярно взаимодействуют, командно обсуждают волнующие их вопросы и делятся опытом, что не только повышает эффективность их работы, но и укрепляет командный дух.

Именно такой комплексный подход и системное мышление в рамках набора команды и понимания процессов позволили нам в короткие сроки (менее 3 месяцев) отобрать и подготовить команду ИТ-тьюторов в 160 человек и эффективно интегрировать их в рабочий процесс.

Таким образом, оказывается, что механизм наставничества – полезный и прекрасно реализуемый в российской практике инструмент, способствующий развитию корпоративной культуры и увеличивающий эффективность работы команды, и, как следствие, повышающий конкурентоспособность компании. Наставничество эффективно как в случае увеличения личной эффективности (например, продажи), более мягкой адаптации вновь прибывших сотрудников, так и для более эффективного управления командами.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5bc6e9b69cc7e200a96d8f3f/sistema-nastavnichestva-5be3f731761cec00ab4c4ac2

Ж. Завьялова

Наставничество в продажах

Нужно ли наставничество в розничных продажах?
Ответить на этот вопрос нам поможет воображение. Представьте себе огромный супермаркет. В нем работают как уже опытные продавцы, так и совсем новенькие только что принятые на работу стажеры. И в этом магазине нет наставничества.

Опыт успешных сотрудников не передается. Каждый сам изобретает хитрости и секреты эффективной работы. Обучение происходит либо только на тренингах, либо сразу в жизни на клиентах опытным путем по принципу: «Если ты не умеешь плавать, мы тебя бросим в воду.

И если ты выплывешь, значит – научился». Понятно, что ошибки у стажеров неизбежны на первых порах. И это все отражается на имидже магазина, и на снижении общей эффективности.

Нравится вам такая картинка? Лично мне – нет, потому что я вижу упущенную прибыль только потому, что нет наставничества как инструмента передачи опыта от «стареньких» грамотных сотрудников к «новеньким» начинающим.

И чем больше магазин, тем системная ошибка отсутствия наставничества выражается большей суммой упущенной прибыли.
Для меня ответ очевиден: в розничных магазинах наставничество просто необходимо.

Как осуществляется наставничество? Здесь все очень логично.

1 шаг – выделяем по результатам труда и отзывам клиентов либо путем аттестации лучших сотрудников магазина.

2 шаг – объявляем им о присвоении почетного звания наставника.

3 шаг – привязываем это звание ко повышенному коэффициенту оплаты. Это чтобы сотрудники чувствовали личную выгоду от наставничества и несли за это ответственность, а остальные чтобы тоже стремились стать наставниками.

4 шаг – учим их, как именно передавать свои знания и наработки стажерам, новичкам и отстающим. Не всегда, если человек что-то хорошо умеет делать сам, он это также легко может передать другому.

Мы забываем, например, что в пединститутах студенты 5 лет учатся как преподавать предметы для начальных классов, а чтобы обучить взрослого человека, мы часто думает, что достаточно просто поручить это сделать. И все как0нидудь само собой произойдет. Нет, не произойдет.

А именно как-нибудь и получится. Поэтому важен как минимум тренинг по инструментам наставничества.

5 шаг – за каждым наставником закрепляются стажеры. Конкретные личности и на конкретный срок. Начинать лучше с одного стажера на одного наставника и в случае успеха добавлять еще каждый раз по одному. Со временем выделятся лучшие наставники, которые могут работать с большим количеством  стажеров.

Это также отражается на коэффициенте их зарплаты. Наставник должен знать, чему именно он учит, каков должен быть образ результата, и какой срок ему отведен, чтобы обучить стажера. Далее стажер сдает экзамен и проходит что-то типа посвящения в продавцы (кассиры и т.д.

), а наставник отвечает за это премией или штрафом в случае успеха или неуспеха своего стажера.

Что дает наставничество и какие риски несет?

При грамотно организованной работе рисков наставничества нет. Есть риск дедовщины, но это в случае, если не прописаны и письменно внутренним уставом магазина не закреплены права и обязанности обеих сторон наставник-стажер. Если нет системы контроля качества работы наставников, если  нарушена система отбора в наставники и в стажеры. Т.

е риски появляются, если есть нарушения. Нет нарушений – при построении системы – нет и рисков.

Что дает наставничество? – систему выведения сотрудника на высокий уровень результативности, улучшение психологического климата, снижение кадровой текучести, особенно на ранних сроках работы, перспективы карьерного и зарплатного роста сотрудников магазина, а значит и увеличение их мотивации на результативную работу.

И, наконец, получение дополнительной прибыли магазином за счет грамотной работы его сотрудников. А также повышение управляемости коллектива. Нет брошенных сотрудников, нет незамеченных и неоцененных. Только успевайте хвалить сотрудников и давать им обратную связь об их работе.

Что делать если сотрудник не желает корректировать свое поведение? Это называется нелояльность. В основе нелояльности – обида и накопившиеся претензии к компании. А отказ от требований компании – это крик о помощи, похожий по своей психологической причине на плач ребенка. Поэтому в первую очередь, важно разобраться в причинах.

На что обижается сотрудник? В чем видит несправедливость по отношению к себе? Сколько таких сотрудников? И какие интересы они преследуют, к чему стремятся?Часто такие повторяющиеся ситуации – звоночек о неграмотном менеджменте кого-либо из руководителей или неправильно организованных бизнес-процессах.

Иногда бывает, что неправильно подбирается персонал – не с теми компетенциями и не с той мотивацией, которые должны быть, чтобы сотрудник был эффективен на своем рабочем месте. Поэтому прежде всего, важно побеседовать с сотрудником «по душам» и выяснить ситуацию. А дальше – работать по исцелению ситуации системно,  не просто наказать или уволить сотрудника.

Есть такая поговорка: «Нет дыма без огня». Я уже 16 лет провожу бизнес-тренинги, и каждый раз если мне попадается в группе сотрудник, который не желает учиться, то в основе причины его отказа – некие нарушения в менеджменте организации.

Каждый раз мне удается, создав атмосферу искренности и разумности, замотивировать сотрудника учиться на моем тренинге, правда порой приходится преодолевать сильнейшее сопротивление и исцелять эмоции людей.

Лишь один раз за 16 лет я предложила сотруднику уйти с тренинга, что он и сделал, а вся группа обрадовано поддержала меня, сказав, что этот человек каждый раз срывает тренинги. Это был единственный случай вредительства со стороны сотрудника. Причина – его общая озлобленность и протест как образ жизни. Во всех остальных случаях, как только люди понимали смысл обучения, образ результата и личную пользу для себя, они начинали включено учиться.

Поэтому после беседы с сотрудником, важно наметить план действий по изменению ситуации. При этом самому сотруднику отвести некую функцию в этом плане действий, чтобы он приложил свои усилия по изменению ситуации, которая его не устраивает.

учредитель сети учебных центров «Академии Живого Бизнеса», сертифицированный бизнес-тренер и коуч – член ICF, к.пс.н. Жанна Завьялова. www.akademiki.biz

 

Источник: https://www.akademiki.biz/biblioteka-jivoi-informacii/stati/391-nastavnichestvo

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.