Наставничество в системе адаптации

Наставник как ключевое звено процесса адаптации персонала

Наставничество в системе адаптации

Егорова, К. А. Наставник как ключевое звено процесса адаптации персонала / К. А. Егорова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 39 (277). — С. 19-20. — URL: https://moluch.ru/archive/277/62646/ (дата обращения: 05.01.2021).



Актуальность выбранной темы обусловлена важностью внедрения в процесс адаптации и развития персонала такого понятия как «наставник», необходимостью четко определить роль наставника в период подготовки работника к выполнению его непосредственных обязанностей.

Ключевые слова: наставник, адаптация, развитие персонала.

Устраиваясь на новую работу, каждый хоть раз задумывался о том, как будет проходить период его адаптации в компании, как привыкнуть к новым правилам, режиму и коллективу. Как сделать так, чтобы в кратчайшие сроки обучиться всему, что важно для работы на том или ином месте.

Для начала нужно определить, что стоит за понятием адаптации. Адаптация социальная — (от лат. adapto — приспособляю и socialis — среды) — включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду [1, с. 14].

Проецируя данное понятие на трудовую деятельность, заключаем, что общий смысл, который несет в себе процесс адаптации, остается неизменным — это постепенное включение в новую, непривычную для человека среду.

Таким образом, адаптация трудовая — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [2, с. 22].

Большое влияние на динамику развития адаптации влияют личные качества человека. Застенчивый, скромный, неуверенный в собственных силах работник может довольно долго проходить этап социальной адаптации.

В то же время жажда развития и успешного старта работы, усидчивость и трудолюбие пробуждают в этом же человеке силы для совершения большого количества различных манипуляций на пути к успешному прохождению трудовой адаптации. Эти два понятия в данном случае пересекаются друг с другом.

Получается, что этот конкретный человек сформировался в деловом плане, получил достаточный объем знаний для решения тех или иных задач, но совершенно не привык к новому месту морально.

Ему по-прежнему некомфортно в компании коллег, его пугает любая перспектива общения с начальством, ему трудно раскрепоститься, и это, безусловно, сказывается на качестве работы.

На пути к успешному развитию в той или иной отрасли современные предприятия нередко прибегают к различным методам повышения эффективности работы своих сотрудников.

Существует разного рода мотивация или регулярный мониторинг работы сотрудников с целью назначения поощрения; применение должностных инструкций; назначение соизмеримых с возможностями сотрудника задач; предоставление чётких указаний и требований. Кроме того, в качестве демонстрации знаний, возможностей сотрудника и его отношения к работе проводится аттестация персонала.

Этот этап является заключительным перед прохождением испытательного срока. Аттестационная комиссия оценивает, насколько сотрудник адаптирован к существующей рабочей среде и принимает решение о его компетентности и значимости в компании.

Возникает вопрос — как успешно пройти путь от «новичка» до настоящего работника, накопить как можно больше знаний и утвердиться в глазах руководства? Помочь в этом нелегком деле может наставник.

Период адаптации — это настоящий стресс. В этот момент очень важно, чтобы рядом находился опытный сотрудник, способный дать полезные указания и помочь разобраться с той или иной задачей.

Личные качества также очень важны в этом деле: терпеливый, ответственный и честный человек располагает к себе и способствует скорейшему завершению как трудовой, так и социальной, моральной адаптации новоиспеченного сотрудника.

В период взаимодействия новичка с наставником происходит как передача профессионального опыта, так и сопровождение своего нового коллеги на пути к формированию себя как рабочей единицы. Правильные и своевременные советы от наставника как кирпичики выстраивают основу для формирования.

Наставник ускоряет социально-психологическую адаптацию новичка, знакомит его с другими сотрудниками и помогает влиться в коллектив [3, c. 212]. Именно поэтому так важно внедрять наставническую систему в любую рабочую среду.

В период адаптации новичок проходит несколько стадий:

– Вводный этап. Осуществляется ознакомление сотрудника с правилами компании, подготовка рабочего места и составление индивидуального плана задач на период адаптации. В это время наставник также составляет план, поэтапно расписывая взаимодействие с новым коллегой.

– Ознакомительный этап. Наставник представляет сотрудника их общим коллегам, попутно добавляя сведения о том или ином отделе компании. Кроме того, осуществляется проверка рабочего места, оформление документов и т. д.

– Адаптационный этап, на котором взаимодействие с наставником особенно важно и ценно. Новичок черпает информацию из живого источника, ему оказывают разного рода поддержку: от морально-психологической до организационно-информационной. цель наставничества определяется как раз на адаптационном этапе — быстрое и эффективное вступление нового сотрудника в должность.

– Оценочный или завершающий этап — это отчет о проделанной наставником и его подопечным работе. Кандидат на прохождение испытательного срока сдает экзамены, тем самым отчитывается перед аттестационной комиссией. Аттестация или анкетирование сотрудника позволяют понимать, владеет ли сотрудник достаточным для вхождения в должность объемом информации.

Аттестационная комиссия оценивает и работу наставника. Руководитель структурного подразделения вместе с наставником готовят отчет о прохождении аттестации, затем этот документ передается сотруднику на ознакомление.

Хороший результат достигается, если оба наставник и сотрудник на протяжении 3-х месяцев испытательного срока нацелены на положительную оценку и работают сообща.

Таким образом, в каждом перечисленном выше этапе адаптации сотрудников находит отражение понятие наставничества. Обозначим две важнейшие задачи наставничества:

– ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять функции занимаемой должности;

– адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении [4, c. 237].

На мой взгляд, наставничество должно иметь официальное оформление.

Кроме того, наставником может быть только человек, добровольно принявший на себя ответственность за обучение новых сотрудников.

Он должен иметь определенный стаж работы, быть компетентным, надежным сотрудником. Может быть предусмотрено небольшое обучение наставников вышестоящими сотрудниками (например, начальником подразделения).

И, конечно же, работа наставника должна стимулироваться и поощряться.

В заключении хотелось бы ещё раз подчеркнуть важность наличия наставника в период адаптации новых сотрудников. Система наставничества направлена на достижение различных целей, каждая из которых способствует успешному развитию компании.

Литература:

  1. Ефремова Т. Ф. Современный толковый словарь русского языка. В 3 томах. Том 1. А-Л.-М.:АСМ, 2008.-С.340
  2. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 695 с.

3. Управление персоналом: Учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 336 с.

4. Служба управления персоналом: учебное пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова; под ред. А. Я. Кибанова. — м.: кнорус, 2010. — 416 с.

Основные термины(генерируются автоматически): наставник, аттестационная комиссия, испытательный срок, период адаптации, сотрудник, адаптационный этап, процесс адаптации, работа наставника, рабочее место, развитие персонала.

Источник: https://moluch.ru/archive/277/62646/

Проводим адаптацию работников с помощью наставников

Наставничество в системе адаптации

Наставничество нельзя назвать новой системой. Судя по опросам крупных организаций работодателей, она уже зарекомендовала себя как эффективный метод адаптации и обучения персонала как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность.

Плюсы наставничества неоспоримы, ведь хорошо налаженная система снижает уровень стресса при приеме на работу, делает процесс знакомства с трудовым коллективом и корпоративной культурой организации более результативным, ускоряет освоение должностных обязанностей. Особенно это актуально в тех случаях, когда в большинстве своем персонал организации — это работники с минимальным опытом работы или без него (выпускники вузов).

Как правильно внедрить в организации систему наставничества, наверняка знает то небольшое количество руководителей, у которых она действует. Однако подавляющее большинство работодателей не представляют, что для этого нужно сделать и с чего вообще начать.

В рамках статьи постараемся дать ответы на организационные вопросы по системе адаптации работников (стажеров) с помощью наставничества.

1 этап. Вводный. Подготовительный (1–3 дня)

На этом этапе адаптации для новых работников (стажеров) проводятся мероприятия, направленные на подготовку рабочего места, технического оборудования и т. д.

Наставник также готовится и составляет проект индивидуального плана работы на период адаптации работника (пример 1). При необходимости для работы задействуют дополнительное техническое оборудование.

2 этап. Ознакомительный (1–2 дня)

Название этого этапа говорит само за себя: в это время новый работник знакомится с трудовым коллективом своего подразделения. Кроме того, проверяется степень готовности рабочего места, оформление кадровых документов, работник ознакамливается со всеми необходимыми при приеме на работу локальными нормативными актами и другими документами, проходит инструктажи по охране труда и т. д.

3 этап. Адаптационный. Программа обучения новичка (1–3 месяца)

Это основной этап: работнику разъясняют профессиональные вопросы, оказывают организационную, информационную, профессиональную и психологическую поддержку. В это же время проходит обучение, направленное на быстрое и эффективное вхождение нового работника в должность.

4 этап. Оценочный. Завершающий

На этом этапе выясняются результаты деятельности работника и наставника в течение периода адаптации. При этом применяется комплексный подход, сочетающий в себе:

• подведение итогов совместной работы наставника и новичка;

• анкетирование нового работника;

• заполнение листа оценки наставника.

В некоторых случаях для новых работников (стажеров) могут быть предусмотрены задания или тесты, направленные на оценку уровня полученных знаний, степень владения информацией, необходимой для работы.

По завершении адаптационного периода работника приглашают на итоговую аттестацию в форме собеседования (тестирования) с руководителем отдела. Оценивать адаптационный процесс может также аттестационная комиссия.

Результаты адаптации определяются в соответствии с контрольными мероприятиями, которые включают в себя тестирование и (или) собеседование в соответствии с заданиями, указанными в индивидуальном плане адаптации.

Не позднее трех рабочих дней после даты окончания программы адаптации руководитель структурного подразделения и (или) наставник готовят оценочный лист результатов работника после прохождения испытания. С оценочным листом работника нужно ознакомить под роспись.

Если в период наставничества новый работник показал высокие результаты в работе и успешно выдержал аттестацию (собеседование), его считают успешно прошедшим адаптацию и испытание и принимают на дальнейшую работу. Руководитель отдела информирует его о продолжении трудовых отношений.

Если работник показывает неудовлетворительные результаты и не проходит аттестацию (собеседование), то в отношении него можно установить новый срок наставничества или уволить в порядке, установленном трудовым законодательством.

Эффективность работы наставника оценивается по результатам работы работника, в отношении которого было установлено наставничество, по степени реализации индивидуального плана и программы по адаптации.

Роль наставника

Цель работы наставника — вывести нового работника на 100%-ную продуктивность в максимально короткие сроки.

Во время адаптационного периода на наставника возложены основные задачи:

1. Совместно с руководителем отдела (подразделения) подготовить индивидуальный план адаптации работника.

2. Установить профессиональные контакты с трудовым коллективом.

3. Передавать свой практический опыт и развивать клиентоориентированность работника.

4. С помощью своих знаний, умений и навыков ускорять процесс ознакомления работника с особенностями работы по должности.

5. Развивать у новых работников позитивное отношение к работе и т. д.

Работа под руководством наставника

Наставник — квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет, рекомендацию.

На время адаптации работник прикрепляется к наставнику, что оформляется приказом по основной деятельности.

Текущая деятельность наставника по адаптации работника выполняется согласно утвержденному в организации положению по адаптации и наставничеству.

Процесс обучения работника должен содержать минимум теории, внимание нужно акцентировать на практическую деятельность организации. Кроме того, сам процесс обучения проводится на рабочем месте работника, то есть затрагивает реально возникающие ситуации с клиентами и коллегами.

Таким образом, работник в период адаптации под руководством наставника:

• участвует в разработке индивидуального плана адаптации;

• выполняет работы в соответствии с планом;

• самостоятельно изучает научно-техническую литературу, нормативную и методическую документацию, достижения науки и техники по выбранному направлению научно-исследовательской или производственной деятельности;

• совершенствует приемы и методы выполнения работ.

Желательно, чтобы в течение адаптации руководитель проводил контрольные проверки. Это позволит не только следить, как новый работник осваивает работу, но и видеть его отношение к работе: насколько серьезно он подходит к своим обязанностям, как относится к организации, поручениям.

И. И. Наделяева,
заместитель директора по управлению персоналом

Источник: https://www.profiz.ru/kr/8_2018/adaptaciya_nastavnik/

Наставничество как метод обучения персонала — эффективный способ адаптации новых сотрудников

Наставничество в системе адаптации

Наставничество, как индивидуальный подход к каждому ученику, используется и в практике трудовых отношений. Этот метод является одним из самых эффективных и успешных для развития специалистов на предприятиях или в организациях.

Суть метода заключается в обучении персонала или отдельных работников прямо на рабочем месте, без отрыва от производственного процесса или служебных обязанностей. Опытный наставник, пользующийся авторитетом и вызывающий доверие у новичка, делится своим опытом, опираясь не на теоретические знания, а на свой реальный опыт и решение реальных задач.

Такой человек активно помогает новому работнику набраться профессионализма в кратчайшие сроки, чем обеспечивает должное функционирование структурного подразделения и всего предприятия (организации, учреждения) в целом.

Основной плюс — это независимость результата от начального уровня навыков и знаний. Работник может быть настоящим новичком в профессии либо уже обладать солидным опытом работы.

В последнем случае наставник позаботится о безболезненном вливании нового специалиста в рабочий коллектив и формировании у него всех необходимых навыков (например, касающихся работы с клиентами).

Плюсы метода

В идеале наставники должны присутствовать в компании или на предприятии постоянно. Их основная задача — это разработка и внедрение эффективных методов обучения.

Изначально каждый из наставников должен пройти длительное, а иногда и дорогостоящее повышение квалификации. Он обязан быть одним из лучших специалистов в своём деле. Только в этом случае наставничество будет результативным. Кроме того, такой человек должен владеть обучающими методиками и обладать склонностью к общению с другими людьми.

Плюсы метода заключаются:

  • В правильной постановке целей (в формировании в воображении стажёра конечного результата его деятельности). Новичок должен понять значимость своей работы и сориентироваться в сроках её выполнения.
  • В конкретизации конечного результата. При этом важно добиться правильного мышления у нового сотрудника. Наставники избегают формулировок с частицей «не», а вместо них используются утверждения, высказанные в положительном (позитивном) ключе.
  • В установлении количественного или качественного измерения результата для нового сотрудника. Например, в рублях или процентах.
  • В формировании уверенности в собственных силах или компетентности. Опытный сотрудник не самоутверждается за счёт новичка, ставя перед ним непосильные задачи. Его цель — это поручение заданий, которые будут по плечу новичку, а также эмоциональная и профессиональная поддержка.
  • В установлении точных сроков. Новая работа должна иметь чётко указанные сроки выполнения и точные даты для промежуточной сверки результатов.
  • В наличии обратной связи. Наставник не только передаёт ценную информацию, но и контролирует её усвоение. Он часто беседует с учеником, выявляя пробелы в его познаниях и корректируя возможные ошибки.
  • В формулировании цели (производственной задачи) таким образом, что она становится важной для исполнителя. Лучшим стимулом в данной ситуации будет личный пример.

Особую актуальность этот метод обучения приобретает в связи с появлением такого понятия, как обучающаяся компания.

Создание и внедрение новых технологий требует от персонала овладения новыми навыками.

Повысить квалификацию и профессионализм в подобных случаях помогают наставники, уже овладевшие новой технологией. Обучение происходит в кратчайшие сроки, отличается высоким качеством и эффективностью.

Именно эффективность и быстрое обучение являются основными целями наставничества на любом предприятии.

Где применяется?

Постепенно метод начали использовать не только на коммерческих предприятиях, но и в государственных организациях или учреждениях (например, в медицинской и общеобразовательной сфере).

Это один из самых практичных способов передачи знаний торговому персоналу.

Торговля

Например, так обучают менеджеров по продажам. Базовые навыки этим специалистам можно почерпнуть только из практики своих коллег, которые изобретают различные методы повышения продаж, а затем внедряют их и проверяют на работоспособность.

Настоящие профессионалы в этой сфере работают на должности менеджера не один год (а иногда и не одно десятилетие) подряд, поэтому их опыт поистине бесценен для молодых продавцов.

Медицина

Медицина — ещё одна область профессиональной деятельности, в которой молодому специалисту без хорошего наставника не обойтись.

Лечебно-профилактические учреждения зачастую лишаются молодых рабочих кадров именно из-за недостатка у молодых специалистов практических познаний и квалификации.

Не секрет, что повышение квалификации у медиков напрямую связано с первым этапом самостоятельной работы.

Более опытный коллега, курирующий молодого специалиста, позволит сформировать клиническое мышление, стереотип трудовой деятельности, заложит первые навыки общения с пациентами и их родственниками.

Такие знания невозможно получить в вузе. Они передаются только на практике. Молодой специалист не должен оставаться один на один со своими сомнениями и проблемами. В его распоряжении должен быть более опытный коллега, в противном случае успешная карьера новичка будет под большим вопросом.

Образование

Школы и дошкольно-образовательные учреждения также испытывают приток молодых специалистов, а, значит, и в этой сфере без грамотных и ответственных наставников не обойтись.

С помощью наставника молодой учитель или воспитатель быстрее адаптируется в рабочей обстановке, осваивает передовые методы обучения детей, уже прошедшие проверку на практике, учится раскрываться, как специалист, и применяет на практике ранее полученные знания.

Так как, эти сферы достаточно ответственные и любая ошибка может привести к самым непредсказуемым последствиям (например, к нанесению вреда здоровью дошкольника), в компетенцию наставника входит контроль деятельности нового работника.

Организация наставничества

Получить доступ к обучению молодых специалистов могут только работники, менеджеры или руководители, успешно прошедшие отбор и обладающие всеми необходимыми качествами.

Основные требования к кандидатам выглядят следующим образом:

  1. У сотрудника имеется высокий уровень квалификации и компетенции, соответствующий занимаемой должности.
  2. Кандидат отличается внимательностью к сотрудникам и высокими коммуникационными навыками.
  3. У сотрудника имеется соответствующий трудовой стаж (не менее одного года!).
  4. У сотрудника присутствует соответствующий опыт (не менее трёх лет!).
  5. Кандидат выразил согласие стать наставником (у него есть желание заниматься такой деятельностью).

На отдельных предприятиях из наставников (инструкторов) формируется специальная внутренняя школа, занимающаяся обучением молодых сотрудников.

Руководитель рассматривает кандидатуры, а затем издаёт приказы, согласно которым опытные специалисты становятся наставниками. На основании такого документа за каждым из инструкторов закрепляют одного или нескольких стажёров. По зачислению новичка в рабочий штат наставнику выплачивается денежное вознаграждение, указанное ранее в приказе руководства.

Соискатель такой должности должен сам подать письменную заявку руководителю либо руководство самостоятельно выбирает и рекомендует коллективу опытного сотрудника в качестве инструктора (наставника). Все наставники, вошедшие в группу (школу), в обязательном порядке проходят обучающие курсы (тренинги, семинары) для повышения квалификации.

Выбор специалиста

Выбирая кандидата на наставничество, руководство обращает внимание буквально на все деловые и личные качества работника. Как уже было отмечено выше, такой специалист должен иметь определённый стаж и опыт, обладать необходимой квалификацией, навыками и умениями.

Его желание стать наставником должно быть добровольным либо он выражает согласие с выбором руководителя в письменном виде (до издания приказа).

Также кандидат должен обладать определённой психологической устойчивостью: выдержкой, уравновешенностью, умением делать логические выводы, и навыком внедрять креативные методики обучения. Важно умение и желание общаться с новыми работниками. Способность внятно и понятно излагать свои требования и подсказки.

Слаженная система наставничества — гарантия развития предприятия. По этой причине руководители крайне требовательны к наставникам. Их исключение из группы инструкторов может наступить в таких случаях:

  • Сотрудник не проявляет инициативу (утратил интерес к своей деятельности).
  • Некоторая часть новых работников, обучавшихся у данного наставника, не прошла адаптацию. Обычно исключение следует при результате от 20%.
  • На наставника регулярно поступают жалобы. Обычно критическим показателем считается получение жалоб от трети стажёров, проходящих обучение и адаптацию.

Следует отметить, что к наставникам руководством выдвигаются не только жёсткие требования. Такой специалист наделяется особыми правами и полномочиями в отношении стажёров. Компания или предприятие не заинтересовано в оплате услуг наставника, если стажёр ленится, грубо нарушает дисциплину и внутренний распорядок, допускает небрежное отношение к своим обязанностям.

Цель наставника — это воспитание и обучение нового специалиста, полезного для развития предприятия или осуществления деятельности учреждением, организацией, компанией. Если наставник не видит потенциала, он вправе честно сообщить об этом руководству организации или предприятия.

Не нашли ответа на свой вопрос? Звоните на телефон горячей линии 8 (800) 350-34-85. Это бесплатно.

Источник: https://zakonguru.com/trudovoe/trudoustrojstvo/adaptacia/nastavnichestvo.html

Наставничество как способ адаптации персонала компании

Наставничество в системе адаптации

Когда назначается испытательный срок –  Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста.

Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте.

Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании.

Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

  • Как преодолеть страх перед новой работой?
  • Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
  • Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
  • Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?

Подробнее…

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик.

Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта “ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.

РФ” (разделы: “О системе” и “Скачать”).

Подробнее…

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает.

Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры.
Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное.

О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует.

И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так.

Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Наставничество считается одним из самых старых и эффективных способов передачи знаний и навыков молодым сотрудникам компаний, в процессе их адаптации в новом коллективе. При работе с новыми кадрами наставничество носит характер постоянного метода обучения сотрудников непосредственно на рабочем месте.

Сам процесс обучения, проходит непосредственно в коллективе организации, в качестве рабочих примеров по обучению выступают профессиональные задачи и обязанности, которые возложены на нового работника, и который решает поставленные задачи под руководством опытного специалиста, т.е. его наставника.

Наставники работают с новыми кадрами, уровень знаний и подготовки которых, может быть очень широк и разнообразен. Так новый сотрудник может иметь за спиной не малый профессиональный опыт и большой объем знаний, или же наоборот частичное или полное отсутствие профессиональных навыков и умений.

Работники с солидным профессиональным опытом, попадая в новую организацию также работают с наставником, но им помогают лишь адаптироваться на новом рабочем месте, оценить специфику и особенности работы компании, и освоиться в корпоративной культуре компании.

Наставничество как метод адаптации персонала получил еще большее распространение на фоне понятия «обучающаяся компания». Подобная компания празднует успех на общем рынке, и становиться сильнее конкурентов, благодаря быстрому и правильному ответу на изменения деловой среды.

Руководители подобных компаний, внедряют новейшие технологии, которыми заботятся о профессиональном успехе своих подчиненных.

Все вышеописанные особенности требуют создание обучающейся компанией эффективной системы обучения сотрудников, в которой учитывались бы все возможные способы обучения сотрудников за пределами рабочего места, а также возможности передачи профессиональных знаний и умений на рабочем месте.

Теоретическая часть обучения проходит в виде организованной внутренней школы, путем проведения лекций, семинаров и тренингов специалистами. Внедрение теоретических знаний на практике, происходит методом наставничества, при чем в роли учителей уже будут выступать опытные сотрудники самой организации. В тех компаниях, которые имеют внутренние школы, теоретическая подготовка сотрудников проходит раз в пол года. Вновь принятым сотрудникам теоретический курс лекций и семинаров, проводят в первые 3 месяца их работы.

    Наставничество как метод адаптации и обучения персонала решает важнейшие задачи, в их числе:

  1. Является эффективным способом передачи знаний и умений от высококвалифицированных работников вновь принятым на работу сотрудникам;
  2. Способствует более быстрому освоению новичком сложившихся в коллективе корпоративных ценностей и командного духа;
  3. Повышает мотивацию самого наставника к выполнению возложенных на него обязанностей по обучению новых работников, т.к. в лице вышестоящего начальства удостоился за личные и профессиональные заслуги звания наставника, что также укрепляет и его авторитет в коллективе.

К задаче наставника относится не только быть всегда рядом с его учеником и оказывать поддержку, но также показывать своим примером нужный подход к выполняемой работе. На первом этапе наставник проводит теоретическую подготовку нового сотрудника, предоставляет ему необходимую информацию о работе.

Далее наставник старается глубже внедрить стажера в практическую составляющую обучения, при этом на практике могут использоваться реальные рабочие ситуации, с разбором и обсуждением всех особенностей работы.
Наставник, за выполнение возложенных на него функций, получает ряд привилегий со стороны вышестоящего руководства.

К их числу можно отнести, прежде всего, доверие со стороны руководителей компании, статус лидера в коллективе и повышение собственной репутации.

Кроме этого, наставник получает материальное вознаграждение в виде надбавки к зарплате за добросовестное выполнение возложенных не него функций, а хорошо зарекомендовавшие себя наставники со временем будут включены в резерв управленческого состава компании.

Источник: http://www.jobway.ru/articles/?id=113

Когда назначается испытательный срок –  Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста.

Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте.

Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании.

Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

  • Как преодолеть страх перед новой работой?
  • Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
  • Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
  • Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?

Подробнее…

Адаптация персонала: наставничество и коучинг

Наставничество в системе адаптации

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде.

Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании.

При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает.

Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры.
Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное.

О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует.

И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так.

Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе.

Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных  времён, и очень хорошо себя зарекомендовал.

Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие.

Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника  в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе.

В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют.

И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы.

Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию.

С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного.

Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания.

А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков.

В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто.

Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное.

Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути.

Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре.

Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Источник: www.kazarin.clan.su
Авторы: М.Казарин

Источник: https://blog.iteam.ru/adaptatsiya-personala-nastavnichestvo-i-kouching/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.