Наставник какой должен быть

Содержание

Совет самим себе: 7 качеств хорошего наставника

Наставник какой должен быть

Мы проводим в работе большую часть жизни. Да, вы прочитали правильно: не во сне, а именно в работе.

Это новое правило активного человека XXI века, которое хочешь-не хочешь, а приходится воспринимать как данность.

Конечно, можно процитировать великих, что работать надо не 24 часа в сутки, а головой… В этом тоже есть своя правда, но всепоглощающая работа (без знака плюс или минус) есть и никуда уходить не собирается.

Как говорить с детьми о «взрослых вещах»?

Наставнический центр «Ментори» — такая же организация, как и остальные: мы работаем много, часто и постоянно. Учим кураторов, советуем наставникам и поддерживаем коммуникацию с наставляемыми.

«Кто бы посоветовал нам?» — не единожды задавались мы именно таким вопросом.

Как известно, хочешь сделать что-то хорошо — сделай это сам. Сделали. Итак, статья для наставников, будущих наставников, студентов и нас самих: о мотивации, работе и любви к своей работе. Без неё никуда, особенно в таком важном деле, как третий сектор.

Кадр из м/ф «Кунг-фу Панда»

Быть наставником — дело эмоционально непростое, требующее сил и времени, физической, но, главное, эмоциональной подготовки. Поэтому так важно, чтобы наставник (читай — человек) действительно хотел заниматься тем, чем он занимается.

Разница между «надо» и «хочу» кому-то может показаться существенной и с «эгоистичным» перекосом второго слова, но именно оно имеет огромную значимость. Если человек не ХОЧЕТ что-то делать, а работает, если не из-под палки, а хотя бы по привычке, или потому что общество так ХОЧЕТ, то ни к чему хорошему это не приводит.

А потому стоит помнить о таких важных качествах, как:

  • желание участвовать в программе в течение длительного времени. Рим, да-да, за неделю тоже не строился;
  • уважение к личности, её способностям и праву делать свой собственный выбор в жизни. Очень важное качество для начальников (как наставников), и наставников обыкновенных, работающих с подростками;
  • отсутствие синдрома супермена. Поясним: наставники не должны считать, что их собственные способы решения единственно верные или что участников-подчинённых-друзей-близких надо спасать. Помогать — да. Спасать — нет;

Как навредить ребёнку, не прибегая к побоям

Представьте себе наставника, который постоянно пытается решить сложный вопрос за подростка, что мы получим в итоге? Варианта два.

Первый: ребёнок, разучившийся думать самостоятельно, оказавшийся в мире, о котором у него было довольно поверхностное представление.

Наши коллеги из регионов, когда мы встречаемся с ними, всегда настаивают, что постинтернатное сопровождение чуть ли не важнее, чем работа внутри самого учреждения.

Второй вариант: этот подросток или подчинённый (коль скоро мы говорим о наставничестве как о многопрофильном институте) понимает, что с его собственным мнением не считаются. Он не способен предложить что-либо дельное и окончательно разочаровывается в своих силах.

Продолжаем наш to-do list:

  • умение слушать (о чём мы уже писали), а также важный навык принимать различные точки зрения. Наставники часто помогают, просто слушая, задавая продуманные вопросы и давая наставляемым возможность исследовать свои собственные мысли с минимальным вмешательством;
  • умение сопереживать или эмоциональный интеллект;

Эмоциональный интеллект признан самой важной (внимание!) компетенцией, которую молодое поколение должно получать, начиная с детского сада. За пределами интеллектуальной сферы лежат огромные ресурсы.

Это эмоции, способность понимать других и себя, а также жить в условиях постоянного саморазвития. Именно эмоции дают подросткам мотивацию к обучению и становлению позитивной психологии.

Ко взрослым это применимо не в меньшей степени: в некоторых организациях даже есть должность специалиста по эмоциональному климату.

Кадр из м/ф «Кунг-фу Панда» Как развивается институт наставничества в России

И финальные два пункта, которые, признаемся честно, и нам дались нелегко:

  • умение видеть решения и возможности, а также препятствия. Эффективные наставники способны реалистично оценить проблемы, с которыми сталкиваются подростки, лучшие начальники способны не закрывать глаза на трудности, с которыми сталкиваются их подчиненные, а члены одной команды всегда способны войти в положение и помочь в поиске реалистичных решений;
  • гибкость и открытость. И мы сейчас не о модной гибкой методологии Agile, о которой многие из вас наслышаны. Просто эффективные наставники признают, что отношения требуют времени для развития и готовы его уделить. Более того, они готовы измениться сами под влиянием совместной работы.

Не хотелось бы, как в школьном советском сочинении, подводить итог и выводить какую-то мораль. Но напомним, что работа — это то, что происходит в ваших интересах, а, значит, и выполняться должна с тем же чувством. Проверено на себе в команде «Ментори».

11 мая 2017, 15:00 Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.

Нашли опечатку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: https://newtonew.com/school/trainer-tips

Как выстроить систему наставничества в компании (и зачем это нужно) | Rusbase

Наставник какой должен быть

Чтобы работа новых сотрудников уже с первых дней была эффективной, любой компании нужно продумать систему адаптации для новичков. Одно из решений — это система наставничества. Мария Лошкова, директор по маркетингу и коммуникациям сети кафе PRIME, поделилась опытом компании и рассказала, как они обучают новых сотрудников.

Как выстроить систему наставничества в компании (и зачем это нужно) Полина Константинова

В любом бизнесе, который так или иначе завязан на людях, расширяется и переживает смену кадров, наступает момент, когда руководитель задает себе вопрос — как обучать новых сотрудников и вводить в уже образовавшийся коллектив?

Отлично, если руководитель задается этим вопросом до прихода новичков и готовит плацдарм для их адаптации. Но бывает, что сотрудник получает на старте комплект инструкций, в которых ему приходится разбираться самостоятельно. Результат — недоверие сотрудника к новой компании и снижение мотивации к работе. Чтобы этого не случилось, есть профессиональное решение — система наставничества. 

В PRIME система наставничества работает с образования компании в 2004 году и открытия первого кафе в Москве. Изначально внедрение системы вызывало некоторые трудности: из-за нехватки опытных кадров, которые могли бы обучать других, наставниками для новичков выступали управляющие кафе.

Для них проводились специальные тренинги по всем актуальным темам сферы гостеприимства. У одного наставника могло быть до 3-4 стажеров каждому из которых требовалось внимание. 

В ходе работы также возникали ситуации, с которыми сотрудники кафе сталкивались впервые: можем ли мы пустить в кафе гостя с животными, разрешаем ли пользоваться уборной всем или только гостям, должен ли кофе с собой зимой и летом быть одной температуры и многое другое. Все вопросы выносились на обсуждение руководства — и так появлялись новые правила.

PRIME

Сегодня в кафе на одного наставника приходится один стажер. Кассир проходит обучение в течение минимум двух недель, а менеджер — в течение месяца. С развитием и расширением сети мы поняли, что система наставничества стала неотъемлемой частью PRIME: 70% своих знаний наши сотрудники получают на рабочем месте и только 30% — на тренингах в классах. 

Система наставничества в PRIME — это четко отработанный, но гибкий механизм, поскольку каждый новый сотрудник привносит в компанию что-то новое.

Открытость

Наставник сам является инициатором общения с новым сотрудником, он заинтересован в том, чтобы тот принимал и использовал полученные знания. У каждого наставника есть свои секреты, как понравиться гостю, вызвать улыбку, поднять настроение, например, шутки про погоду и пробки особенно актуальны в Москве. 

Отличным опытом работы с гостями стал ЧМ по футболу 2018, когда в самом сердце праздника оказались сразу несколько кафе PRIME, и сотрудники смогли не только получить практику общения с иностранными гостями, но и убедиться в ключевой роли сервиса в кафе.

Ответственность

Работа с новым сотрудником происходит в обоих направлениях: наставник не только передает информацию, но и получает обратную связь, порой даже негативную. Все сложности, с которыми сталкивается новичок на рабочем месте, должны быть приняты наставником. Это первый человек на новом месте, к которому стажер обратится за помощью или советом.

Если новичок идет со своими проблемами к вышестоящему руководству, значит, наставник где-то не доработал.

Например, у нас есть практика предоставления общежития иногородним сотрудникам. При возникновении любых бытовых вопросов новый сотрудник может обратиться к наставнику, и он передаст просьбу специалистам по данному направлению. Такие полуанонимные просьбы помогают оперативно решать бытовые проблемы и предотвращать конфликты.

Ориентация на развитие

Наставник принимает на себя обязательство быть конструктивным и позитивным при оценке результатов стажера, мотивировать его на выполнение задач и быть твердым в случае нарушения им профессиональных обязанностей. 

Первый пункт дается наставникам особенно трудно, поскольку субъективное мнение и выработанная до автоматизма эмоциональная реакция зачастую мешают наставнику дать конструктивную обратную связь. Это губит на корню уверенность новичка в своих силах и способностях. С грамотным и позитивным наставником даже новичок через год может стать руководителем кафе, таких случаев у нас было очень много.

Какими качествами должен обладать наставник

Будущий наставник должен обладать качествами, которые помогут ему не только обучить новичка, но и вырасти самому. Самые важные качества для наставника:

  • терпение, 
  • коммуникабельность,
  • принятие чужого мнения и опыта. 

У нового сотрудника уже есть свой бэкграунд, с которым он приходит на новое место работы. Важно не пытаться переубедить сотрудника, а попробовать использовать его опыт и новые идеи для улучшения работы всего коллектива.

Unsplash

Именно благодаря новым амбициозным сотрудникам еще в начале создания PRIME была разработана система шести шагов, при которых сотрудник успевал пробить и приготовить заказ за 90 секунд. А наш холодный напиток «Кофейный апельсин» тоже появился благодаря новому сотруднику, который смешал эспрессо и апельсиновый сок у себя дома и предложил повторить этот процесс в кафе.

В чем особенность обучения взрослых людей

Кажется, что взрослого человека обучить новому проще, чем ребенка. У него уже есть теоретическая база, а также практическая, основанная на опыте. Но это не всегда так: если ребенку достаточно получения самих знаний в качестве мотивации к обучению, то взрослому необходима конечная и осмысленная цель, возможность применить знания на практике и результат. 

Например, если мы учим нового сотрудника ориентироваться в ассортименте, то ему важно сперва увидеть цель — знать ассортимент, чтобы быть способным помочь гостю с выбором и быстро пробивать заказ. К такому сотруднику гости вернутся, даже если очень торопятся, ведь он разбирается в своем продукте. Как результат: увеличение продаж, премии и карьерный рост.

Методы по обучению новых сотрудников для наставников

Большинство методов мы все бессознательно применяем на практике. Они основаны на детском опыте, который мы получаем во время игры или обучения в школе.

  • Мини-лекция, то есть устное изложение правил, инструкций и других материалов компании.
  • Демонстрация, когда наставник на своем примере показывает, как выполнять задачу.
  • Ролевая игра, в которой наставник выступает в качестве потенциального клиента или заказчика и помогает «проиграть» сложные ситуации.
  • Анализ кейсов из реальной практики компании.
  • Моделирование ситуации, в которой сотруднику требуется впервые принять самостоятельное решение или совершить важное действие.
  • Опрос позволяет определить, какие темы были лучше или хуже усвоены новым сотрудником, а также определить «болевые точки».
  • Наблюдение за действиями нового сотрудника, когда наставник поручает стажеру ответственное задание и следит за выполнением со стороны. Стажер воспринимает это как мотивацию к развитию.
  • Вовлечение гостей в процесс наставничества. Это ноу-хау PRIME, когда мы ставим специальную табличку, если на кассе кафе работает новичок. По желанию гости сами играют роль наставников, ободряют, советуют, даже подсказывают, если новый сотрудник растерялся. Так стажеру проще и спокойнее влиться в работу, он меньше волнуется, чувствуя, что гости относятся к нему с пониманием.
  • Мотивация очень важна для любого взрослого человека, поэтому задача наставника — определить, что мотивирует нового сотрудника и вместе с его руководителем выстроить план развития. Как это сделать, мы расскажем в следующем материале.

Как получить максимум

Короткое резюме: система наставничества может быть эффективна для любой компании, если правильно ее выстроить. Для этого:

  • на роль наставников выбирайте только сотрудников, которые действительно готовы работать с новичками, делиться опытом, исправлять ошибки и вдохновлять на развитие в профессии;
  • грамотно распределяйте нагрузку на наставников, тогда они смогут давать стажерам качественную и полезную обратную связь;
  • проговаривайте и обсуждайте ситуации, с которыми сотрудники столкнулись впервые. Такие ситуации могут стать отличными примерами для дальнейшей работы наставников со стажерами;
  • проводите обучающие тренинги для своих сотрудников, но помните: большую часть знаний они получают на рабочем месте;
  • не спешите отвергать креативные идеи от новых сотрудников — так вы рискуете упустить интересное и полезное предложение;
  • мотивируйте нового сотрудника — создайте и обрисуйте достижимую цель его работы и развития в вашей компании. Это может быть перспектива на повышение, премии по итогам года или что-то иное;
  • используйте разные методы обучения — разбор кейсов, моделирование ситуаций. Задействуйте конечного потребителя/гостя в процессе обучения, не стесняйтесь говорить о том, что с ним общается стажер.

Фото на обложке: архив компании

Источник: https://rb.ru/opinion/sistema-nastavnichestva/

����� �� � ��������� ���������? � ������� �������������� �� ���������� �����-��������� ������ ���ͻ

Наставник какой должен быть

� ������� 2016 ����, �� ���� ��� ����� ���� ���, �� ���������� �����-��������� ������ «���» ��������� ��������� �� ��������� ���������, �������� � ����������� ������� ��������������. ������� ��� �������� �� ��������� ����������� ������, ��� �� ����� ��������������, ����� ������ ��� ������, ����� ���������� ������������� � ���������� � ������ ��� �������� �����������.

�����: ����� �������, ��������� ������ �� ������ � ���������� � ����� ������, �� “���” 

��� ����� ��������������?

��������� ������ �� ��� ������ ������ ������������� ����� «�����» � �������� ���������� � ������� ����.

��� ���� ������, ����� ������ ���� ������� �������� �������� �� ������� ������� �����-�������� � ���������� �� ��� �������� �� ������� ����� �� ����� �������� ������������.

«���� ������� ������ ��� ����������� ����, ��� �� ������� ������������», – ������� ���. ��� ��� ��� � ���� ��������������.

� ������� ����� ������, «�������������� – ��� �������� ������������ ������� �������� ����� �� ������� ����� �������, ������������, ����������������������� �����������». �������������� – ��� ������� ������ ��������, ���������� ������, � ����� ��������������� ���������, ���������� ��������� � ������, ���������������� ��������.

�������������� �������� ������������ ������������ ����� ����� ������ � ���������� ������� – ����� �����������, ������� ������� ����� ���������� ������, �������� ��� �����, � �����������, ������� �������� ����� ���������� � ������� �������. �������������� ��� ����� �������� �������������� �� ������ ���� ����� «��������������-������».

  1. «��������». ��������� ���� ������, ����������� ��� ���������� ������. � ������� �������� ��������, ��������� ���������� �����/������ ������������ ����������.
  2. «������». ��������� ����������, ��� � ��� ����� ������. �������� ��������� ���� �������� ���������� �������.
  3. «������». ���������� ��������� �������. ��������� ������������. �������� ������, �������� ������� ������.

��� ���� ����� ��������������?

�������������� �� ����� ����������� ������ ��������� ������:

  • ����������� � ��������� �������� ������ ����������;
  • �������� ������, ����������� �� �����������, ���������, ���������� � ���� ���������;
  • ��������� �������� ���������� ������ ����������;
  • �������� � ����� ����������� ����������� ��������� � ������, ����������� ������� ������� ������� �����������, ����������� �����������;
  • �������� � ������ ���������� �������������� ����;
  • ���������� ��������� ������, ���� �� ������, ��� ������� �� ���������� �� �������� ����������� �������� ��������� � ������ ������ ������;
  • ��������� ���������������� ����� �������� ������������ �� ���������� ����������������� ������. �������� ��������� ��� ��� ��������� ��������� �����, ��� �������� �� ������ ���������� ������ �� ������ ����� ���� ������ �� ������������. �������� ��� ��������� ��� ���� ����� ��������� ������ � �����������.

������� ���������� ����������

�������� ���������� ������ �������� ���� � �������� ��� ������������� ���������� ��������� ������ ����������. ��������� ������ �� ������ ����� ��������������� ������, ������ ��� ����, �� � ����� ��������� � ������������ ������� �� �� ������ ����������.

������ �������, ��� ������ �� ������ ������� �������� ��������� ������� ����������.

������ ��������� �������� ����������������� ��������, ���������� ������ �������� �������� � ������� ������������� ������������, �������� ���������� �������� ��������� ������������� ��������, � ����� �������� ����� ����� ���������� �������.

��������� ����������� ���������� ��� �������� ���������� ��������: ���������������, ������������������, ������������, ��������, ������� �����, �������� �������� ������������ � ������� ���������������.

����� ���������� ���������� ������������� ������, ��� ��� ��� ���������� ��������������, «������» ������ �����������, ���� ������� � ������ ����������� ��������� ������ ���������� � ������ �������� �������� �����������.

��������� ���, ��� ������������ ������������� ��������� ����������� �������� �������� �� ������������ ������� ����������, �������� ������� ����, ��� �� ������ �����. ���������, ����� ����� � ������, ������ �������� ������� ������� � �������, ���� �������� � ��������� ���������. ������� �������� ����� ���������, �� ������� ����� ������� ���������� ����������:

  1. �������������� ������������� ���������. ��������� ������� ������� �������������.
  2. ������� ���������� ������������� � ������ ������ ������������� � ����������� � �����.
  3. ��������� ������������ ������ ������ � �������� � ����� ���������������� ������������.
  4. ������� ���� �����������. ������, ����� �������������� �������������� ��� �������������� ��������, ��� ����������� �� �������� ��������. ����� ��������� ���������� �������� �����������.
  5. ����������� ���������� ������, � ��� �������� ������ ��������������� ���� ���� � ����� � ��������������� �������� ����������. ����� ���������� ���� ��������� � �������������� �������.
  6. ������ ���������, ����������� ��������������.
  7. ������ ������� �� ������.

������ ������, ��� ��������� �������� ������ � ������ ���������� ���������� ���������� ����� ��������/�����, � � ���� ��� �������� �������. ��� �������� ������.

������ �� �������� �������� ���������� ����������, �� ��� ��������, ��� ������� ���������� ����������� ����, ��� ����� ������ ������ ����������, ������� ����������� � ���������������.

����� �������� ������ � ������� � ���������������� ���������������� ������������, ������� ���������� ��������:

  • ���������� ������� � ������������� ��������, � ��������� ������ �������� � ����������� �������, �������� � ���������� ���������;
  • ��������� ���������� ���� � ���������������� ���������� ����������� � ���������� ���� ����� ����;
  • ���������� ������� �������� � ����� �������� ������ ������������� ������������;
  • �������� ������ � ��������� ����������� ��� ������ ����������;
  • ��������� � ������������� ��������� ������� � ������� ��� ���� ������;
  • �������������� ������ �������������� ���������� �� ���������� �������������� �������;
  • �������� ����������� ����� �������������� �������� � ��������.

����� �������, ��������� �������, �� � ���� ��������, ��� �������������� – ��� �� ������ ������������� ���������� ������. ��� �������� ����, ������� ��������������� � ����� � ��������, ������ ����������, � ������ � ����� � �����������.

� ������ �����������, ������� �������� � �� ���� ����� ��������� � �������� ��������� �������, ���������� ���������� ������������� ����� �� ����� ����������, � ��� ����� ��������� ����������� �������������� ����� ����� ��������� ���������� ������������ � � ������ ������������� ������������ ������ ���-�������������.

����� ����, ����� ���������� ������, ��� ��������� ����� �������������� ��������� ��������� �� ������ ����������� ����� ��� �� ������, ��� ��� ���������, �������� ��������� ����������.

��� ���� ����� ���������� � ��� ������ ���� �������, � ���������� �������������� �������������, �� ������ ������ � �������� ��������� � ������� ��������������.

������������ ����� ������ ���� � �� �� ���� � �������������, ������� ����� ������� ������ ��������������� �����������, ����� ��� ����������� �����������, ������ ����������� ������������, ��������� ��������, ������ �������, ������� � ������� �������� � ������ ������ � ����������� ��, ��, ������ � �����������.

����������, ���������� ����� ����� ��������� �������� � �������� ������������ �� �������� ������������ ����������� ����������� ����������� ���������� � ������������� ���������.

Источник: http://www.up-pro.ru/library/personnel_management/training/nastavnichestvo-kin.html

6 секретов хорошего наставника

Наставник какой должен быть

Наставничество как методика в образовании может здорово развить потенциал школьника. Руководитель Национального ресурсного центра наставничества «Ментори» Евгений Русинов — о том, что делает наставников эффективными, а иногда даже превращает их в супергероев.

Рассылка «Мела»

Мы отправляем нашу интересную и очень полезную рассылку два раза в неделю: во вторник и пятницу

Наставничество — древнейшая форма обучения, но устаревшей её точно не назовёшь. Это метод передачи знаний и практических умений от старшего к младшему и, что ещё важнее, помощь в социализации, формировании жизненных ценностей и мотивации, позитивный пример.

Так как
взаимодействие наставника и «наставляемого» происходит в неформальном общении, в обстановке взаимного доверия и не связано с официальными отношениями, то оно максимально эффективно действует на развивающуюся личность.

Помогает ребёнку с самоопределением и раскрытием потенциала.

Наставническое движение существует в том числе и в России. Сегодня это серьёзная методика с едиными стандартами. Наиболее полно наставническую поддержку оказывают детям, оставшимся без попечения родителей, и детям в семьях, которые столкнулись с трудной жизненной ситуацией.

Так программа наставничества в среде воспитанников детских домов помогла увеличить количество поступающих в вузы как минимум в два раза.

Ещё немного доброй статистики: у 46% детей-участников таких программ расширился кругозор; у 35% появилось желание узнавать что-то новое; 41% детей улучшил школьную успеваемость.

Кто же такой наставник и каждый ли может им быть? Для подростка такой человек может казаться супергероем, но это самый обычный человек, в первую очередь замотивированный помочь и передать свой опыт.

К наставничеству больше подходят образованные и состоявшиеся люди, вместе с тем они должны располагать свободным временем, так как наставничество предполагает систематическое и продолжительное общение. Обладать специальным образованием наставнику не нужно, а вот иметь определённые качества и навыки необходимо.

1. Наставник умеет слушать. И говорить

Найти кого-то, кто будет давать советы или выражать своё мнение, не так трудно, это любят делать все. Гораздо труднее найти того, кто способен не всегда быть на первом плане, любит и умеет слушать других. Он поддерживает зрительный контакт и посвящает наставляемому всё своё внимание.

Часто можно помочь, просто выслушав и задав продуманные вопросы. Проговаривая свои собственные мысли, делясь чувствами, человек исследует себя самого и лучше понимает ситуацию с минимальным вмешательством. Если он чувствует себя понятым и принятым, он более склонен попросить совета в будущем.

Не менее важно умение говорить простым и понятным языком о сложных вещах, быть открытым и искренним при общении обо всём, не только о том, что интересно самому наставнику. Наставничество — это диалог, и взрослый тоже рассказывает о себе, своём опыте и чувствах.

2. Наставник проявляет уважение к личности, а не давит

Хороший наставник не считает, что его точка зрения единственно верная, а способы решения проблем наилучшие из возможных. Также ему не кажется, что наставляемых нужно спасать.

Наставники, руководствующиеся чувством уважения и достоинства в отношениях, способны завоёвывать доверие.

Идеальный наставник — уже состоявшийся в жизни человек, которому не нужно самоутверждаться за счёт неопытных и юных.

Он также терпим к мнениям, взглядам или поведению, отличным от его собственных, даже неприемлемых для него.

3. Наставник умеет сопереживать и понимать чувства других

Эффективные наставники могут сопереживать, не испытывая при этом жалости. Для сочувствия не обязательно иметь идентичный жизненный опыт. Эмпатия помогает наставнику понимать настроение подростка даже в те моменты, когда ему самому трудно выразить себя словами.

Вместе с тем наставник не должен обладать слишком высоким уровнем эмпатии, чрезмерная эмоциональная отзывчивость может быть использована против него эгоистически воспитанным подростком и помешать наставнику проявить твёрдость там, где это необходимо.

4. Наставник видит решения, возможности и… препятствия

Эффективные наставники способны балансировать между реалистичным взглядом на жизнь и серьёзные проблемы, критическим мышлением и в то же время оптимизмом при поиске таких же реалистичных решений. Они способны придать смысл кажущемуся беспорядку проблем и указать разумные альтернативы.

В целом они вселяют веру в позитивное будущее. В то, что трудом можно добиться исполнения своей мечты, а искренностью и добротой — хорошего отношения окружающих, но не боятся говорить о реальных трудностях на любом пути.

5. Наставник помогает меняться к лучшему, умея меняться сам

Гибкость, быстрая оценка ситуации и принятие необходимых решений, лёгкое переключение с одного способа действий на другой также необходимы для эффективного наставничества.

Менторы признают, что отношения требуют времени для развития и что общение является улицей с двусторонним движением. Они готовы узнавать своих наставляемых, их интересы (музыка, стиль, философия) и даже меняться под влиянием отношений с подростком.

6. Наставник крепко стоит на ногах и умеет справляться со стрессом

Наставничество — удивительный опыт, безусловно, меняющий жизнь не только подростка, но и взрослого. Конечно, кроме радостей и приятных открытий на этом пути будут и сложности, поэтому наставник должен быть эмоционально устойчив, сохранять адекватность в непростых ситуациях, уметь адаптироваться к ним и отлично контролировать свои эмоции.

Спокойный и уверенный, он опора и пример не только для подростка, но и для родителей, которым он сможет при необходимости донести: к наставнику ревновать не нужно, он не заменяет семью и не ставит под вопрос её авторитет, а, наоборот, прямо или косвенно налаживает отношения подростка с родителями.

13 фраз, которые нельзя говорить ребёнку

10 способов правильно мотивировать ребёнка

Почему подростки держат своих родителей за идиотов

Источник: https://mel.fm/blog/rusinov-yevgeny/21068-6-sekretov-khoroshego-nastavnika

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.